利润最大化（精选十篇）
利润最大化 篇1
(1)问题的提出。亚当·斯密在其著名《国富论》中提出了被作为现代经济学基石的“理性人”假设———人通过自利来实现利他。企业也是通过市场规则下实现自身利益的最大化,从而在客观上实现社会福利的最大化。因此,对于企业来说,必然也必须以“利润”为核心组织生产经营活动。企业一旦成立就会面临竞争[1],并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业必须生存下去才有活力,只有不断发展才能求得生存。因此,企业的目标可以具体概括为:生存、发展和获利,然而只有获利,企业才能有生存和发展的机会。作为营利性的经济组织,企业是通过提供商品和服务为社会作出贡献的。在经营的种种环境中,经营的最终目的是提高企业利润。为了维持企业经营的长期稳定和发展而保持适宜的利润,这是不可缺少的。确保利润,对企业的生存来说,是绝对必要的条件。换句话说,利润是企业的命根子。
(2)利润及其意义。利润是一项综合性很强的目标,企业经营管理的质量、市场开拓能力、成本费用的支出、各种财务风险最终都会在企业利润上体现出来。利润在企业经营管理中,特别是在财务管理中具有广泛的意义[2]:(1)利润是企业对社会做出贡献的来源。企业的利润取之于社会,还要以适当的方式回馈社会,比如:纳税、各种公益赞助等,这是企业的社会价值所在。企业回馈社会的资金来自企业利润,企业只有获得更多的利润才能对社会做出更大的贡献。(2)利润是企业实现财务目标的基础。关于企业财务目标的争议一直没有平息,而无论以什么作为财务目标,企业只有实现足够的利润,才能实现企业的价值,企业债权人、股东的利益才能得到保障。(3)利润是企业扩大再生产的资金保证。利用留存收益追加投资,扩大企业经营规模,不但能给企业带来更多的未来收益,也有利于提高企业财务的安全性。
1 企业的财务目标———利润最大化
1.1 财务目标———利润最大化
尽管关于财务管理的目标有多种观点,但利润是一个统帅性和决定性的目标,除利润最大化目标外的所有其他目标,都直接取决于利润最大化这一目标的实现程度,在经济体制改革过程中,国家也把利润作为考核企业经营情况的首要指标,把企业职工的经济利益同企业实现利润的多少紧密地联系在一起,利润最大化毫无疑问应是财务管理的目标。
1.1.1 先天的合理性体现在:(1)“利润最大化”体现了资本运动的本质和目的
马克思的《资本论》为我们揭示了资本运动的规律,并科学地指出了商品价值是由生产商品所消耗的生产资料价值,劳动力价值和剩余价值所构成,然而现实的经济活动中却由生产商品的成本和利润表现出来,利润是资本运动带来的结果,又通过资本流通得以实现,其从根本上反映了资本运动的目的和本质。(2)利润是以货币计量的可以衡量的一个指标,而且该指标在企业的会计报表中有明确的显示,可以作为考核企业财务活动和员工绩效的指标。(3)从可控性来看,企业利润主要取决于企业的产品性能与质量、生产与研究技术水平、营销策略、成本控制水平等因素,而这些因素都在企业管理者可控范围之内。(4)从可分解性来看,利润指标是可以被分解成各个部门的具体指标,便于各级单位的实施与考核。
1.1.2 后天的合理性体现在:(1)“利润最大化”的目标是与我国
国情相联系的。我国还处于社会主义市场经济的初创时期,资本市场刚刚起步,股东财富最大化和企业价值最大化的目标是以较为完善的资本市场为假设的,而我国企业普遍存在规模相对很小的特点,即使是发展初具规模的大型企业集团与发达国家的企业依然存在较大的差距。因此,我国绝大多数企业依然是以利润最大化作为企业财务管理的目标。(2)财务管理的目标必须与企业的目标相一致。首先,企业在向社会提供产品和服务的同时,必须获取一定的盈利以满足自身的生存与发展的需要,否则企业将难以为继;其次,在竞争的资本市场,利润最大化是企业获得资本使用权的根本,获利大的企业将有更大可能获得更多的资本支持;第三,企业通过追求利润最大化,在一定条件下可以增加整个社会的财富。此外,利润是企业补充资本、扩大经营规模的源泉。(3)利润最大化对企业财务管理的事前计划起着决定性作用。企业在经营决策时运用的量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析均是建立在利润最大化的基础之上。(4)企业价值最大化目标、股东财富最大化目标、权益资本净利率或每股盈余最大化目标的本质都可以归结为企业利润最大化。
1.2“利润最大化”目标的缺陷
在我国改革初期,以“利润最大化”为目标使管理者不再盲目追求产量,开始注重企业的盈利能力和生存能力。但是,把“利润最大化”作为企业财务目标的弊端也是显而易见的:(1)“利润最大化”的目标与可持续发展战略的矛盾:没有考虑利润产生的时间因素,容易引发经营者的短期行为,导致资源不合理利用,加大了企业未来收益的不确定性,与可持续发展的要求背道而驰。(2)为了获得企业的最大利润,管理者会盲目追求产品销售收入的增长,只顾会计利润而忽视现金流量,降低企业利润的“含金量”,使得企业对现金流量的需求加大,管理者大量举债,许多企业都因无法偿还到期债务而破产。(3)没有考虑利润产生的风险因素,容易引发经营者“挺而走险”,为追求利润最大化,管理者会做出一些“立竿见影”的决策,如把企业的资金投资到一些高收益、高风险的股票或债券上,使企业陷入经营困境或财务困境。(4)利润最大化指标不利于决策者做出正确的决策。利润最大化没有考虑企业的投入和产出之间的关系,没能有效考虑风险问题,没有考虑资金的时间价值。
1.3 财务目标的优化
1.3.1 利润观念修正
(1)利润额的形成受诸多因素的影响,在实际工作中,为了获得利润而不惜任何代价的做法,是完全不可取的。(2)利润最大化不等于效益最大化。利润最大化是企业生产经营净成果的最大化,是一个绝对指标,而效益最大化是投入产出之比例,是一个相对指标。(3)利润最大化不仅意味着报告期的利润最大化,而且应包括更长时期内的利润最大化。在实现当期利润目标时,要顾及本期决策可能给以后各期带来的不良影响。(4)建立以现金流最大化为约束条件的利润最大化的理念[3]。企业要实现其可持续发展的企业目标,就需要重视现金流在企业财务管理中的重要作用,建立以现金流最大化为约束条件的企业利润最大化的财务管理目标。
1.3.2 利润质量修正[4]
(1)投入产出质量分析。如果不联系投资规模,单纯看利润数量大小并不能说明企业经营理财业绩的高低以及蒙受经营风险和财务风险的大小。对于投资者而言,相对数表示的利润率高低比绝对数表示的利润额大小更为重要,这可以反映出企业的实际投资增值能力。(2)利润的结构分析。利润总额由三个主要部分组成:营业利润、投资收益和营业外收支净额。在利润的总体构成中,营业利润特别是主营业务利润及其所占比重大小是决定企业利润是否稳定可靠的基础。(3)利润的序时分析。一个管理有序、生产稳定、产品具有竞争实力的企业,应具有可持续的获利能力,从其利润的序时分布来看,应呈单边上扬趋势,既使有波动,也只会出现“小幅振荡整理”态势。这样的利润无论其可利用程度或是变现能力无疑都是很强的。(4)财务利润与会计利润的区分。按权责发生制确认的会计利润,既可以是已转化为货币形态的已现实利润,也可能是挂账的待决价值,以致最终成为坏账而丧失变现能力的或有利润。按收付实现制确认的财务利润,则强调的是现实的现金净流人量。这里可以通过现金流量表中“经营活动产生的现金流量净额”即财务利润,与损益表中“产品销售利润”即会计利润的对比来评价利润内的在质量。(5)企业信用政策分析。企业对外的信用政策是企业对应收账款进行规划与控制的基本原则与行为规范,具体包括信用标准、信用条件和收账方针三部分内容。这三方面的标准和条件定得越低,应计现金流量可能会大幅度上升,但同时发生呆账和坏账的风险也在加大,必然会导致利润内在质量的下降;相反,对同一个企业来说,适度严紧的信用政策,会使利润的内在质量得以提高。
1.3.3 辅助指标的考察
(1)净资产收益率=税后利润÷平均净资产=总资产周转率×销售利润率×权益乘数=(销售收入/平均总资产)×(税后利润/销售收入)×(总资产/净资产)
净资产收益率反映企业盈利的真正绩效。从净资产收益率指标的分解中可以得出,要提高净资产收益率,就要不断提高税后利润,就要求企业提高销售收入,加强内部管理,降低产品成本,提高销售利润率,同时要求企业有适当的负债,利用财务杠杆的作用,使企业获利更大。
(2)存货周转率为=产品销售成本/存货平均余额×100%;
应收帐款周转率为=赊销净额/平均应收帐款
存货的高低影响着企业占用资金的高低,影响着销售成本。应收帐款的长期挂帐是企业坏帐的根源。加强对二者的管理对提高企业利润有很大帮助。
(3)成本费用利润率=利润总额/(营业成本+期间费用)×100%由此看出,企业在如何提高利润的决策中,可以将重点放在降低成本费用上。
(4)流动比率为=流动资产/流动负债;资产负债率=负债总额/资金总额。这是考察一个企业短期和长期偿债能力的主要指标。负债过多会加大企业的风险,能否偿还到期债务是确认企业破产与否的界限,同时也是投资者进行投资和债权人据以借贷的评判标准。
2“利润最大化”的实现途径
2.1 利润的影响因素分析
对利润的影响因素进行分析,比较方便的是采用本量利分析法对各影响因素进行敏感性分析,分析的基础公式为:利润=销售收入-变动成本-固定成本,敏感系数=利润值变动百分比/因素值变动百分比。
设r表示变动率,P′表示相关因素变动后的利润、P0表示利润,p表示单价,x表示销售量,b表示单位变动成本,a表示固定成本,由利润=销售收入-变动成本-固定成本,得P0=px-bx-a。以下对各影响因素进行分析[5]:
(1)当单价变动r时,则:P′=(1+r)px-bx-a=px-bx-a+rpx=P0+rpx,所以P′-P0=rpx,所以单价的敏感性系数为:
(2)当单位变动成本变动r时,则有:P′=px-(1+r)bx-a=px-bxa-rbx=P0-rbx,所以所以单位变动成本的敏感性系数为:(-rbx/P0)/r=-bx/P0
(3)当销售量变动r时,则有P′=px(1+r)-bx(1+r)-a=(p-b)(1+r)x-a=px-bx-a+r(p-b)x=P0+r(p-b)x,所以P′-P0=r(p-b)x,所以销售量的敏感性系数为r(p-b)x/P0/r=(p-b)x/P0
(4)当固定成本变动r时,则P′=px-bx-a(1+r)=px-bx-a-ar,所以P′-P0=-ar,所以固定成本的敏感系数为(-ar/P0)/r=-a/P0。
在正常生产经营状态下,因为px>bx>(p-b)x>a,所以在影响利润变动的各有关因素中以销售单价的敏感性最大,单位变动成本的敏感性次之,再次为销售量的敏感性,固定成本总额的敏感性最小。因此,要想实现利润最大化,产品定价是重中之重,此外还必须有力控制成本。
2.2“利润最大化”的实现
2.2.1 销售价格决策
当需求缺乏弹性,ε<1时,为使利润增加,可上调价格,但上调幅度必须低于(p-mε)/ε;当需求富有弹性,ε>1时,为增加利润,要下调价格,且价格下降应大于(p-mε)/ε。
若要使利润最大化,要使函数F(t)最大,即要使F′(t)=0时的t为最优价格调整点。
2.2.2 成本费用控制
一个企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平能力,表现为能否用最低的成本去生产消费者满意的、符合市场要求的产品。换言之,企业经营管理活动的全部目的,就在于追求低于同行业平均成本水平,取得最大的成本差异。产品的价格一旦确定,成本就是决定的因素。价格一般有成本和利润两块组成,在一个有市场竞争所决定的产品最优价格的前提下,企业要想获得尽可能多的利润,最大限度地控制成本(在不损害质量的前提下)是实现利润最大化的最好途径。众所周知,企业的固定费用是较难削减的,这是由于顽固的经营者的意志所决定的。而变动费用则有所不同。虽然变动费用由于被动性较强,降低也比较困难。但是,降低变动费用对提高利润来说,具有远远超过固定费用的重大影响力,所以,努力降低变动费用是极其重要的。具体措施如下:(1)对人工费用的控制。主要是控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等方面的情况。结合工资的增长速度不得超过劳动生产率的增长速度的要求,合理地配置劳动力资源。(2)对材料费用的控制。材料费的控制在质量合格的情况下,主要是量和价的控制,即着重从材料采购、验收入库、领用、退料、管理等方面进行控制。物价的上涨和下降都不是由个人的意志所能决定的,但可通过积极的价格分析,改善生产工艺和方法、提高资金周转率、及时和适量购进、防止商品损耗和变质、迅速处理退货和保证质量、根据情况交涉价格以及找到更为便宜的进货渠道等办法来降低成本。(3)对间接费用的控制。建立间接费用控制责任制,将间接费用分解为单项费用指标,明确落实到各职能部门及有关人员。合理安排项目管理人员,节约工资性支出;严格执行费用等开支标准和有关财务制度,控制非生产性开支;管好行政办公用的财产物质,防止损坏和流失。(4)落实技术组织措施。以技术优势取得经济效益,是降低成本的又一个关键。(5)用好激励机制,调动职工增产节约的积极性。例如对玻璃易碎,陶瓷锦砖容易脱胶,在采购、保管和施工等过程中,往往会超过定额规定的损耗系数,甚至超过很多。如果将采购来的玻璃、陶瓷锦砖直接交生产班组验收、保管和使用,并按规定的损耗率由班组承包,所发奖金很少,节约效果却相当可观。
3 结语
作为一个经济组织,无论其经营类型和特点,在市场竞争中要想实现自身的社会价值,都无一例外的要以“利润最大化”为经营目标。然而,“利润最大化”的目标实现却存在诸多问题,一种“急功近利”之风在一定程度上降低了利润的质量,这就要求我们在综合考虑企业的内外环境的基础上,对“利润最大化”进行优化,以实现社会、集体、个人及环境多方共赢的目的。在正确认识“利润最大化”之后,如何实现的问题同样需要人们认真思索。由于笔者时间、精力和水平有限,本文仅就以上问题进行了浅显的探讨,对利润的认识还不足,对利润实现的探讨还有很多缺陷,还有很多内容需要进一步完善。
摘要：企业存在的目的就是盈利,确保企业利润是企业生存的绝对必要条件。本文从企业财务目标出发,讨论了“利润最大化”目标的缺陷,并对其进行了修正。在此基础上分析了影响利润的因素,并运用数学方法演算了“利润最大化”的实现途径。
关键词：企业目标,利润最大化,价格,成本费用
参考文献
[1]谢爱萍,万义平.财务管理[M].人民邮电出版社,2005.1(1):5-10.
[2]李传东,王新,王吉文.企业财务管理[M].中国物价出版社,2001.8(1):376-379.
[3]程晓瑜.我国企业财务管理的目标[J].财会经济,2007,(5).
[4]刘晨,对利润内在质量的内在分析[J].技术经济,2004,(10).
[5]王秋丽.论因素变化对利润敏感程度的影响[J].中国审计,2004,(13).
利润最大化的优缺点 篇2
1、企业的财务目标中，利润最大化和每股盈余最大化的共同缺点是()。
A.没有考虑利润的取得时间
B.没有考虑所获利润和投入资本额的关系
C.没有考虑获取利润和所承担风险的关系
D.导致股、经营者和债权人的冲突
答案:AC
解析: ABC都是利润最大化的缺点，AC是每股盈余最大化的缺点。每股盈余最大化把企业的利润和股东投入的资本联系起来考察，克服了利润最大化一个缺点。
利润最大化的缺点是：
（1）没有考虑利润实现时间和资金时间价值；（2）没有考虑风险题目；
（3）没有反映创造的利润与投入资本之间的关系；
（4）可能会导致公司短期财务决议计划倾向，影响公司长远发展。
优点：
1、反映了当期经营活动中投入与产出对比的结果，在一定程度上体现了企业经济效益的高低。
2、利润的多少不仅体现了企业对国家的贡献，而且与企业的利息息息相关。利润最大化对于企业的投资者、债权人和经营者和职工都是有利的。
3、利润这个指标在实际应用方面比较简便。利润额直观、明确，容易计算，便于分解落实，大多数职工都能理解。缺点：
1、利润最大化中的利润额是一个绝对数，没有反映出所得利润额同投入资本额的关系。
如何进货使销售利润最大化 篇3
开店初期,大多经营者由于不想压太多的商品,所以他们会选择每种商品都只进一小部分作为样品,通过样品去渐渐啦解消费者的市场需求。如果发现该商品的需求量很大,再决定去补货,因为这样做相对稳妥,风险要小。但这种形式也有一个缺点,那就当你向批发商提出购买单件产品时,要不那就没人愿意给你货,即使给你货价格也要比批发价格高出好些。这样一来,你这件商品较高的进货价格加上利润,必然会导致你的价格没竞争力,好些顾客都会放弃购买,无形中干扰啦你对这个产品市场前景的判断。
因此当你做之前需要深入啦解客户人群的需求,对自己的选货眼光有一定的信心(如果对自己选货的信心都没,那还进哪些货呢?),进货进程中给予批发商足够的诚意和信心,用数量来为自己争取拿到好的批发价格。
二、进货的数量编辑本段进货数量包含多个方面,如进货金额,进货商品种类,单个商品种类及数量等。确定进货金额有个比较简单的办法,即把你整个店铺的单月经营成本加起来(包含店租、人工水电,税,管理费用等),然后除以利润率,得出的数据那就你每月要进货的金额。如,你的全部经营成本为5000元,产品卖出的平均利润在200%,那你最起码就需要进2500元的货啦,因为5000/200%=2500。这样的话你刚好可以平衡收支。如果你只是进啦2000元的货。那你即使把这些货在一个月内卖完,你的利润也只有4000。是不够你的支出的。
进货商品种类第一次应尽量的多,因为你需要给顾客各种类产品的选择。当对顾客有了一定了解的时候,你就能够锁定一定种类的产品了,因为资金总是有限的,只有把资金集中投入到有限的种类中,你才可能单个产品进货量大,要求批发商给予更低的批发价格。
当你锁定某些种类的产品时,单个商品种类的数量能够细分为陈列数量、库存数量和周转数量。陈列数量那就你放在货架上的数量,库存数量那就你仓库里面备货的数量,周转数量那就你在两次进货期间实际的出货数量。从有多年经营经验的经营者得出的结论看,起码每个单品要有3个才干够维持一个比较良性的商品周转。当你进了一件商品又出现了热销,你很快就需要为这个商品单独补货,这时无论从所花费的时间和资金上看,都是得不偿失的。而你不补货,又只好眼睁睁看着顾客失望地离开。但如果你进了3件同样的商品的话,在销售完这3个产品的期间其他的产品也很可能需要补货,这样你就能够一次性去补货来增高补货的效率,从而节约补货开支。
三、怎么样获得批发商的支持编辑本段能影响到批发商对你的支持有两个因素:第一个是你的首次进货金额,如果你首次进货金额太少,批发商就会认为你没实力,或你对他的产品信心不足;第二是补货的频率,如果你经常到批发商那里去补货,即使数量不多,但批发商还是认为你的货物周转快,可以为他带来长期的效益。批发商对你的支持表现在一旦有新货会尽快通知你,而且可能下次进货的时候他会自动把价格调整下来。还有那就批发商如果认为你是首要客户,通常都会向你透露近期那类商品热销,啦解这些行情会让你对市场和客户判断更准确。
四、批发市场的规则编辑本段1、不要在批发商店里慢慢检查你的货。
当你提到货后,只要把数量点清就可以了,通常回去发现产品有问题后再要求更换(当然离进货时间不要太远哦)。若你提货后就蹲在批发店里面点货,会让批发商觉得你是个很麻烦的顾客,从而不愿与你打长期的交道。
2、不要指望通过批发商换货来降低风险。
进货时,千万不要对批发商提出:“如果不好卖的话,能不能换成好卖的”这类问题,如果你这样问,会被批发商认定你以前没做过生意,是生意场上的新手(如果做生意风险能够掌握到这种地步,可能谁都发财啦),接下来不用说你都会猜到批发商会给你什么样的报价啦。批发商没义务为你承担进货的风险,他可以为你更换次品已经是很好的支持啦。
3、批发市场里面价格的调整很小。
前面提到,批发商单件商品的利润很低,商品价格的下调不可能像零售商一样,通常调整都在2%~3%,可以降个5%就已经很厉害啦。如果你死缠着批发商要求在批发价上再打个8折,又会让批发商认为你很少到批发市场混。另一方面,在批发市场里,通常货物的运输都是通过汽车或铁路(因为运输成本比快递低得多),而且都是买家自己负责,碰上个好的批发商的话,他最多愿意帮你去托运,但搬运到货场的费用和运费肯定都是买家自己付的。
五、进货做生意必须知道的两点编辑本段你可知道:从厂家进货你拿的价格也可能不是最低的!
1、 现在做生意很多人认为:市场上什么好卖我进什
自己认为这是最保险的、确实有把握的!
其实这是在跟风经营成熟产品。
产品不管怎么卖、能卖出去是真的。
但由于竞争你赚钱不赚钱就确实没把握了。
为什么哪?因为产品最有把握赚钱的阶段不是在成熟期,而是在成长期。
你可回忆一下我们日常的产品一开始都卖的贵,到成熟了就便宜了,其实也就是利润低了。
另一方面有经验的商家早就代理了,你再干就只能在他的下面分很少一点利润了。
2、 现在做生意很多人认为:我进货直接去厂
其实出厂价也是有规矩的,只要是有代理的地方、你再去厂家也是不能拿到最低价格的。因为厂家要保护代理商的利益,你就是跑到厂家也是等于在当地代理商哪拿的货一样贵的。
如该产品在你当地没有代理商,这出厂价厂里往往按进货量来说事的,也就是进的多价格就低。
这就形成了钱多就有竞争力的现象!
一些大的经销商到厂里一张嘴就是:你别问我能进多少、你这厂里一年能生产多少?
我劝朋友还是多点分析能力,最好的办法是做新产品的代理商。
企业利润最大化之我见 篇4
一、利润最大化是历史印记
对利润最大化情有独钟的人强调, “赢利乃企业天职, 追求利润最大化是永恒目标, 天经地义、无可厚非。”然而, 企业发展历史进程表明这种说法是历史记忆, 出现“利润最大化”的回声是历史印记太深的缘故。
资本主义发展初期阶段, 商品供不应求, 形成卖方市场, 企业掌握了市场主动权, 为了加快原始积累, 促进扩大再生产, 先下手为强, 不遗余力地对内压榨工人, 对外掠夺顾客及社会财富, 以占有尽量多的剩余价值和社会资源, 利润最大化成为企业唯一的目标。
伴随社会发展和市场成熟, 出现卖方市场和买方市场交替的新格局, 企业竞争日趋激烈。一些优秀企业家敏锐认识到, 利润最大化必然导致过度竞争而两败俱伤, 提出适度竞争、合理收益, 企业利润最大化在理论上、实践上受到冲击, 逐步失去话语权。
进入20世纪70年代, 在后工业时代向信息化转变时期, 出现了三个明显变化:一是商品供大于求, 顾客需求个性化, 掌握了市场主动权, 形成了买方市场;二是国际经济一体化进程加快, 企业竞争加剧;三是科技进步带动信息化高速发展, 促进经济结构性调整。新形势催生了企业创新, 企业观念、性质、职能、目标出现了历史性的变革, 用合作共赢取代利润最大化。
彼得·德鲁克早在1954年出版《管理的实践》中精辟指出:“今天有关企业及企业行为的经济理论———利润最大化的理论———其实只是换个更复杂的说法来说明‘低价买进, 高价卖出’的传统模式罢了。我之所以说它完全错误, 是因为这个理论不足以解释成功企业的运营方式, 也无法说明应该如何经营企业。并不是说利润和盈利能力不重要, 但确实指出利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制因素。利润不能解释所有的企业活动与决策原因, 而是检验企业效能的指标。”德鲁克的论断可以概括为以下几点:
———“利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制因素”, 因而单纯从利润角度来定义企业是错误的;
———最终检验企业效能的是绩效, 而非利润;
———今天, 无论是从理论上, 还是运营模式上, 企业利润最大化已时过境迁, 企业应加大创新力度, 从旧的模式中解放出来;
———对企业来讲, 利润和盈利能力都是非常重要的, 这并不错;错的是把利润作为目标, 追求利润最大化。“企业经营的目的不在企业本身, 而在企业外部———也就是创造与满足顾客。”
德鲁克的观点颠覆了传统的企业管理理论, 产生了深刻影响, 为多数企业接受, 优秀企业的成功实践印证了其正确性和可行性。
受高度集中的计划经济体制的影响, 我国企业对企业本质的认识相对滞后。由于国家财政收入主要自来企业, 因此企业成了国家的附属, 为了保证财政收入要求企业尽量多的实现利润。与之配套的以利润为主导的企业考核体系, 强化了利润最大化, 以致今天一些企业特别是国有企业仍然固守利润最大化的信条难以自拔。
综上所述, 企业利润最大化是历史印记, 今天已失去了现实价值, 仍然坚持利润最大化必然把企业引入歧途。德鲁克的论断起到了拔乱反正的作用, 为认识新形势下企业的本质及发展指出了正确的方向。
二、科学发展观是企业的正确选择
科学发展观是对企业利润最大化的批判和扬弃, 坚持科学发展观是企业的必然选择, 是企业生存、发展的正确方向。企业利润最大化在思想、运营模式、方法、目标上同科学发展观格格不入表现在以下方面:
———科学发展观, 第一要义是发展。利润最大化把利润放在第一位, 追求最大化, 实则是以牺牲长远发展为代价, 企业必然陷入发展危机。
———科学发展观, 核心是以人为本。利润最大化以利润为核心, 见钱不见人, 造成员工主体地位缺失, 挫伤了广大员工的积极性、创造性。
———科学发展观, 基本要求是全面协调可持续。利润最大化利润独大、以偏盖全、因素失调、环节失联而难以正常运行, 难以可持续发展。
———科学发展观, 根本方法是统筹兼顾。利润最大化用单一目标代替综合目标, 用局部代替整体, 对企业职能、要素进行人为切割, 形不成闭路循环, 企业难以统筹兼顾生产经营, 难以良性循环。
由此可见, 利润最大化违反了新形势下企业发展的内在规律, 偏离了科学发展的方向。今天仍抱着利润最大化孤芳自赏, 无异于刻舟求剑, 最终将被淘汰出局, 正所谓“沉舟侧畔千帆过, 病树前头万木春”。
伴随企业改革不断深化, 政企分开, 市场经济不断完善, 我国企业建立现代企业制度进程加快, 企业逐步成为市场主体, 从本质属性上重新认识自己, 正从利润最大化的长期束缚中解脱出来, 选择科学发展的正确道路。一大批企业在管理创新中脱颖而出, 宝钢引入企业再造理论及其模式, 用经营贡献取代利润最大化, 坚持用科学发展观统领各项工作, 使企业步入良性循环, 形成可持续发展的格局。
三、切实消除利润最大化对财务管理的影响
由于企业长期在计划经济体制下运行, 利润最大化从管理思想到运营模式、从思维定势到行为惯性都程度不同地对企业及其管理人员产生作用。消除利润最大化的影响, 特别是对财务管理的影响是企业一项迫切而重要的任务。
财务管理在企业管理中处于重要地位, 承载主要管理职能。消除利润最大化的影响, 财务管理应作为重点, 要认识到利润最大化的问题所在, 采取切实措施消除影响, 树立适应时代要求的现代会计观念, 遵循新的会计准则, 把财务管理纳入科学发展的大格局。为此要切实做好以下四个方面的工作:
第一, 纠正方向偏移。最大化实则绝对化, 历来乃管理之大忌。利润最大化实质是利润绝对化, 必然造成企业成本最小化, 过度挤压成本又造成企业社会责任弱化, 把企业导向到凌驾于顾客、社会、员工之上, 走向社会和公众的反面, 最终自取灭亡, 三鹿集团就是前车之鉴。消除影响就必须坚决纠正利润最大化的错误导向, 坚持科学发展的正确方向, 使财务管理在创造顾客和承担社会责任上发挥应有作用。
第二, 纠正定位错置。利润最大化的实质是利润主体化, 用利润取代员工主体地位, 造成企业核心错位, 使员工主体地位虚化和管理功能受损。消除影响就必须主体归位, 在财务管理中始终坚持以人为本, 把员工既作为财务管理的客体同时又是主体, 充分发挥他们的主观能动性。要把利润还原为检验企业成果的主要指标, 提升企业核心竞争力以提高企业盈利能力, 使企业实现全面可持续发展。
第三, 防止失控、失衡。要加强企业内部会计控制, 特别是全过程的控制, 防止利润孤立化。要始终关注会计控制的整体性, 防止局部性;要始终关注会计控制的全面性, 防止片面性;要始终关注会计控制各因素的关联性, 防止分割性。总之, 要以科学发展观统领企业内部会计控制, 通过有效控制使企业财务管理有效运行, 保证企业外部环境、内部条件和企业目标的动态平衡, 防止出现失衡现象, 确保企业生产经营的良性循环。
迫求企业的利润最大化目标 篇5
尽管企业作为特定的社会角色要承担诸多的责任和义务，但从企业生存和发展的线索看，其本质仍然是生产出适合社会需要的产品并由此获取适当的利润。企业的利润是通过市场的交换来得以实现的，由于工业化大生产不仅提高了人们的生产效率，也提高了生产质量，人们在生产同样的产品时同质性越来越相近，这就需要企业在产品投放市场时采取与众不同的方法来吸引消费者。而采取什样的决策就需要策划的参与和实施。其次是信息交流的快速与敏捷，使企业在采取什么样的策略上，要有独创性、要有创新，不仅是产品的全新，还包括外在的包装和与众不同的销售模式，
在企业形成决策之前进行创意意与策划，实行策划、计划、预算一体化，就不会出现计划预算与市场供需脱节、背离的情况，就会提高计划预算的成功率。
财务管理利润最大化目标模式分析 篇6
关键词：财务管理；利润；目标；分析
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10018802
1财务管理目标的类型
传统财务管理目标的主要模式“利润最大化”目标模式。企业是盈利性经济组织，利润代表企业新创造财富，是企业扩大再生产的基础，利润越多表明企业对资源的利用越合理、对社会贡献越大。但把“利润最大化”作为财务管理目标存在以下主要缺陷：(1)未考虑资金时间价值；(2)未考虑投入产出关系；(3)未考虑收益风险关系；(4)未考虑效益效率关系；(5)未考虑企业与其利益相关者关系。更重要的是，片面强调利润最大化，易导致企业短期行为以及按权责发生制计算的利润受会计政策和人为因素影响较大。
“股东财富最大化”目标模式。股东财富包括股利收入和资本利得，在考虑股东财富增长率时，经理更愿意保留企业盈余并利用财务杠杆增加股东收益。这一财务目标考虑了资金时间价值和风险报酬，但未考虑其他相关利益主体的利益，不能反映未来获取收益的风险，此外股票市价具有极大波动性，尤其是泡沫经济的发展，更会增加股价的不真实性，因而缺乏可操作性，准确性也较差。
“企业价值最大化”目标模式。企业价值是企业未来现金流量按加权平均资本成本折现的现值，它是一个前瞻性概念，反映的不是企业现有资产的历史价值和现有财务结构，而是企业未来获得现金流量的能力及其风险大小。企业价值等于股权价值与债权价值之和，“企业价值最大化”目标模式兼顾了债权人和股东两者利益。“每股盈余最大化”目标模式为克服“利润最大化”目标忽视投入产出关系的缺陷，将企业利润与所有者投资结合起来考虑，以“每股盈余最大化”作为财务管理目标。但仍未解决“利润最大化”目标所存在的忽视资金时间价值、忽视收益与风险关系、忽视社会效益、忽视企业与利益相关者的关系等问题。
“经理效用最大化”目标模式。在财务理论界，有人提出企业经理是以经济效用（利益）最大化为目标来经营企业的。从企业财务主管的立场看，经理在理财活动中所追求的现实目标往往是其自身效用最大化，而不是股东或利益相关者的财富最大化。因为管理者追求的不仅是货币性报酬，而且还有诸如休闲、享受等非货币性目标。
贝洛和米恩斯在《现代公司和私有财产》中提出经营者实质上控制了股份制企业，勒纳在调查了200家大型非金融企业的控制类型，发现经理控制型占8 5%以上，由此提出“经理效用最大化”目标模式。在这一目标模式下，管理者主要考虑决策对管理目标的贡献，对股东利益考虑较少。
综上所述，利润最大化是企业同时也是企业财务管理追求的目标,但利润最大化目标在长期的实践中已暴露出其不足。例如,由于没有考虑利润与风险的配比,往往使企业财务管理者因盲目追求短期利润的最大,而导致长期利润很低甚至为负数。同时,利润最大化也没有考虑取得利润时的时间价值因素。尽管企业在某一时期内利润绝对数较高,但除去通货膨胀和机会成本之后,实际利润却很低甚至为负数。由此,人们开始寻找另外的目标来代替利润最大化。随着证券业的蓬勃发展,企业价值最大化逐渐成为人们讨论的热点。企业的价值是企业债券价值和股票市值之和。树立企业价值最大化目标的原因主要在于,它克服了利润最大化出现的与时间和风险脱节的问题。但它并没有取得人们所期望的辉煌成就,相反,还导致了比利润最大化目标更甚的混乱。那么,到底该选取什么样的目标才能更符合当前的经济发展状况和企业管理实践呢?我们认为,仍然是利润最大化,但并不是照搬过去的做法,而是对传统的利润最大化目标作必要的修正。
2坚持利润最大化的理由
财务管理的目标必须与企业的目标相一致。企业是以盈利为目的的生产经营组织,追求最大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标。因此,利润最大化无论过去、现在,还是将来,都是符合企业存在之目的。这一目标由于更接近人们的认识,且看得见,摸得着,因而更容易被企业管理者和所有者接受及理解。
企业价值最大化最适用于股份制企业尤其是上市公司的财务管理。对上市公司来说,除去非经济因素的影响,股东评价企业业绩的信息只能从其会计报表中获得。但会计报表并不反映企业的市场价值,它只是企业过去某一时期财务状况、经营成果和资金变动状况的事后反映,而股东在会计报表中寻找的最重要指标是企业利润的高低。所以,决定企业价值高低的因素,又回到了利润最大化。另外,企业价值的高低是企业经营成果的外在表现。上市公司从证券市场上获得的最大益处,是能通过增资扩股或发行债券等筹集资金实现直接融资。但我国明文规定,企业在增资扩股和发行新债券时,要考察公司最近三年是否连续盈利。也就是说,盈利指标与企业价值息息相关。只有在利润最大化的前提下,企业价值最大化才有持续存在的根本。
利润最大化对企业财务管理的事前计划起着决定性的作用。企业在经营决策时,运用的量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析均是建立在利润最大化的基础之上。通过这些分析,企业才能明确地知道该在哪些方面加强经济核算,降低产品成本,开拓市场,扩大销售,进行多样化经营。
除了上述之外,目前考察国有企业保值增值指标及其辅助指标,也是以利润为基础的,利润的高低决定着这些指标的优劣。同时,企业资产存量的重组和增量的优化配置及其企业的兼并和分立,也是遵循利润最大化目标的。
3选择利润最大化为目标应考虑的几个辅助指标
（1）净资产收益率，它反映企业盈利的真正绩效。通过这一指标，可以找出企业中影响利润高低的因素和解决的方法。
（2）存货周转率和应收账款周转率。存货的高低影响着企业占有资金的高低，影响着销售成本，从而影响利润，应收账款的长期挂账是企业坏账的根源。加强对二者的管理能提高企业的利润。
（3）成本费用利润率。成本费用问题是当前企业中存在的一个重大问题。加强成本费用的控制，已成为许多企业迫切需要解决的问题之一。企业在如何提高利润的决策中，重点要放在降低成本费用上。
（4）流动比率和资产负债率。这是一个考察企业短期与长期偿债能力的指标。同时也是投资者进行投资和债权人据以借贷的评判标准。
4对利润最大化目标的修正
利润最大化目标在现代市场经济的财务管理中具有新的特点和作用,但由于其固有的限制,使其在运用过程中出现了偏差。因此,有必要对其进行修正。应该树立以下观念:(1)利润最大化只是一个相对理想的概念。利润的形成受诸多因素的影响,其中包括一些不可控因素。因此,在实际工作中,往往是选择次优化目标。(2)利润最大化不等于效益最大化。利润最大化是企业生产经营净成果的最大化,而效益最大化是投入产出之比例。利润最大化并不意味着投入产出比也最高。(3)利润最大化不仅意味着报告期的利润最大化,同时也应包括更长时期内的利润最大化。
参考文献
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［4］崔也光.会计报表实用编制与分析方法［M］.北京：中国财政经济出版社，2002.
浅谈建筑企业如何实现利润最大化 篇7
关键词：利润最大化,目标,控制,分析,发展
一、一个目标
利润最大化作为企业经营的目标, 只有利润最大化, 才能稳定和发展, 为职工谋福利, 为社会做贡献。不论从企业宗旨或是企业文化角度来说, 利润最大化都是一个永恒发展的主题。
二、两条线索
作为施工企业, 资金流量和计划控制贯穿于工程施工过程的始终, 需要谨慎对待。
1.资金是一个企业生存和发展的命脉, 资金管理是财务管理最为注重的工作, 如何保证稳定的现金流, 如何形成固定的资金储备, 是财务管理的重点。为保证公司各项工作的正常运转, 资金管理应作出如下部署:第一, 制定完善的资金收支计划, 做好与建设单位和队伍及材料商的对账工作;第二, 关注现金流量, 形成一定的资金储备, 应对可能出现的风险;第三, 加强收款工作, 尤其是针对陈年老账的清欠工作, 最大限度的收回资金, 挽回损失;第四, 建立起与各银行友好合作关系, 未雨绸缪, 为企业的发展建立起保障体系。
2.计划控制是企业规范运行尤其是工程顺利进行的不二法宝。凡事预则立不预则废, 从工程开工前即制定施工、预算、材料、资金等多项计划, 在施工过程中严格执行的同时根据现场情况不断调整和完善, 比如设计变更、工程签证、建设单位资金投入、天气条件急剧变化等方面, 从而圆满完成各项施工任务, 达到预期经营成果。
三、三项内容
1.订立合同
作为施工企业, 经营活动首先从招投标及订立合同开始。针对招投标条件做出标书, 从商务标角度看, 价钱合理不合理, 从技术标角度看, 施工技术方案是不是占优, 核定合理的利润水平, 并争取在激烈的竞争中中标。中标后, 对合同中经济条款进行研究, 比如是否有融资需求、资金供给情况如何及可能出现的风险进行评估。合同的订立, 在一定程度上核定了该工程的基本利润率, 有利的合同条款将对以后的生产和经济工作奠定良好的基础。财务工作在招投标阶段以针对标书中需采购的材料进行询价, 对招投标要件里关于资金和成本的部分进行分析, 对融资情况进行评估、对垫资情况予以分析, 以确定是否投标及确立方案;在与甲方订立合同之后参与合同交底并关注其中关于资金和材料的相关事项, 比如工程款支付节点、是否有垫资情况、是否有甲供材、甲供材是否在资金支付时同比例扣除、自购材执行何种价格及是否需要甲方批价、是否有甲方外包项目分及资金支付流程、工程质量和工期要求、合同价款调整方式、是否有让利情况、是否有履约担保等方面。同时及时订立与分包队伍的合同, 队伍不得在未签订合同的情况下进场施工。
2.施工过程中的控制
施工过程中的控制是发掘利润的最关键阶段。工期的合理安排、施工组织的优化设计、安全文明和质量的达标、经济及施工资料的完善、工程收入的确认, 材料用量及价格的控制、“人、材、机”成本的核算、间接费用的支出, 资金收支的平衡等每个方面都要慎之又慎。现场管理应以项目经理为龙头, 项目经济师和项目工程师配合, 全员参与管理, 提高全员经济意识。财务工作以资金支持为基础, 以成本核算为手段, 以计划控制为目标, 主要从以下几个方面着手, 最终达到增加收入、降低成本的目的。
(1) 合理保证人工费支出
农民工工资问题是当前社会关注的焦点问题, 也是企业贯彻“以人为本”的方针、创造和谐企业所需要安排的首要工作。人工费支出应合理而有序, 根据国家相关政策, 保证农民工工资及时、足额到位, 保障工人基本生活。人工工资不能拖欠, 而且企业要做好监督和督促的工作, 保证人工费发放发到每个工人手中, 防止出现影响社会稳定的农民工上访等问题。
(2) 千方百计降低材料费支出
材料费占工程总造价比例最高, 材料范围也较广, 受市场变化的波动最大。我们应首先与甲方充分沟通, 通过及时批价、合理界定材料损耗率等方面保证基本的材料利润点;其次是提出精准的材料计划, 促使材料资金周转率达到最大;再次要做好预算耗用与实际耗用材料的对比, 并及时调整材料用量, 节约材料成本;最后, 材料费的降低归根结底源于采购成本的降低, 应通过集中的大宗采购方式, 加大与供货商的谈判力度, 以采购的数量优势促使供货商在价格和资金支付上有更多的让步, 并谋求建立长期合作关系, 在大幅度降低材料成本的同时缓解企业资金压力, 以双赢的结果诱使供货商提供更加优质的服务。同时, 展开材料招投标、建立供应商名录平台进行价格和服务的对比等多种方式, 最大限度的降低材料成本。
(3) 有序节约机械费支出
建筑市场上机械租赁的费用相对比较透明, 我们应寻求与服务良好的租赁单位合作。节约机械费支出要保证两点, 一是加强责任心, 避免周转工具的丢失和毁损, 二是避免因工期拖延等因素引起租赁成本的加大。应在保证工程顺利进行的情况下有序组织机械进场和使用, 防止机械闲置及机械进场不及时而增加成本, 通过现场租用机械的数量和时间上进行控制, 达到节约机械费支出的目的。
(4) 严格控制间接费支出
间接费用占整个工程造价的比例不算高, 但抵减的却是工程净利润。在保证管理人员工资平稳的同时, 减少融资需求而降低财务费用、本着少花钱多办事的原则, 该花的钱一定要花以取得良好的效果, 不该花点钱则不花以避免浪费, 从而在保证工程各方面正常进展的情况下节约费用开支, 以降低成本。
(5) 向预决算要效益
企业要想实现收入增加, 在保证基本利润点的同时, 必须深入发掘其他利润点。长期以来, 局限于工程提管理费的问题应得到改善, 真正实现向管理要效益。在工程施工过程中, 在保证经济资料真实完整的同时, 尽可能增收减支, 并采用多种方式在决算中提高利润增长点。比如及时签回对甲方签证, 对甲方签证和对队伍签证进行对比, 保证质量的同时代换成本低的材料, 对合同的条款的熟练掌握、对争议问题的趋利避害、熟悉国家及省市政策性调整文件, 尽可能做工作, 在保证正常利润点的同时发掘其他利润点, 以采取多种措施增加收入。
(6) 应用新技术增加收入
在合同规定的范围内, 通过新技术的应用, 结合与甲方结算时的经济效益, 尽可能增加收入。比如环保型材料的使用、低能耗产品的使用, 新型建材产品的使用, 在节约材料的同时多获得结算收益。
3.决算后的分析
很多时候, 决算后分析对于该工程已经没有很大的意义, 而对于下一个工程来说则是经验的积累, 尤其是劳务分包的工程。决算后的分析数据更加翔实和准确, “人、材、机”的各项指标更加直观, 工程利润随之确立。财务工作通过已入账的各项数据进行对比分析, 反过来对照该工程, 可以查找施工过程中的经验和教训, 比如材料控制是否得当、人工的投入是否经济、机械租赁和周转工具使用是否有序, 签证的办理是否及时和完整、各项间接费用支出是否合理。
浅议超越利润最大化的企业文化 篇8
一、利润最大化的企业文化行为特征
利润最大化的企业文化的价值指向就是利润, 企业的一切行为都要为追求利润最大化服务, 这种追求也为企业带来了无限力量, 利润至上成为企业的行为特征。
1、利润最大化的企业文化具有利己特征
利己就是人类在努力扩大物质财富方面有利于自己的追求。企业利己源于人类的自私与利己, 利己也是企业的本质特性, 对利润的无限追求就是企业的利己表现。社会利益的增进仅是在企业追求利润最大化的过程中产生的“副产品”。
2、利润最大化的企业文化具有理性特征
当人们面临两种以上的方案可供选择时, 总是选择对自己更加有利、收益更高的方案, 作出让自己利益最大化的决策。
3、利润最大化的企业文化具有动力特征
追求更多利润是利润最大化的企业文化的核心和本质。对利润的无限追逐是企业的原动力, 推动了企业的技术和制度创新, 激励着企业不断进步。
4、企业利润最大化行为下社会利益的增加具有“副产品”特征
利润最大化的企业文化体现的是企业利益优先前提下的企业利益和社会利益一致的“正相关”关系, 社会利益的增加是在企业利益最大化的过程中产生的。亚当·斯密曾形象地说明了这一点:“我们每天所需的食料和饮料, 不是出自屠户、酿酒师和烙面师的恩惠, 而是出自他们自利的打算。”这也是社会能够容忍企业追求利润最大化的根本原因。
二、利润最大化的企业文化的缺陷
1、利润最大化本身隐含短视
利润最大化的企业文化的价值理念就是利润高于一切, 企业会更加关注当前利润, 导致企业具有短期化行为倾向。在企业内部, 当利润与质量、服务、诚信、创新等发生矛盾时, 企业往往选择利润而放弃其他;在企业外部, 企业不仅“无心对社会作出贡献”, 而且不惜浪费资源、破坏环境、以次充好, 以确保企业利润的实现。
2、企业对利润的无限追求往往会变成贪婪
企业不可抗拒的欲望与诱惑就是利润, 对利润的无限追求是企业“贪婪”的本质, 企业贪婪就会逾越法律、道德、审美的界限。例如:美国A IG公司曾在网站上挂出“W e know m oney”的标语, 正是A IG公司对金钱的贪婪及“在最广泛的领域满足所有人的任何要求”的野心, 推动A IG成为美国最大的商业保险公司, 但这种贪婪在企业经历巨大的成功之后在一夜之间便溃败了。
3、利润最大化的企业文化会滋生出极端主义
企业在追求利润最大化的过程中遇到障碍时, 往往会采取极端手段。极端利己的企业必然产生极端利己的员工:员工不仅会有利就干、无利不干, 甚至会在追求自己利益最大化受阻时对企业采取极端手段来达到利己的目的。
4、对利润的无限追求又会使企业失去理性
企业的利己行为是理性的表现, 而贪婪的利己追求往往又使企业失去理性。企业的每一决策都暗含着风险, 对风险的分析可以帮助企业做出最稳妥的决策。而企业在利润最大化的价值理念引导下, 决策往往缺乏科学性, 不能有效分析面临的风险, 给企业带来重大灾难。
5、利润最大化的企业文化缺乏社会责任
亚当·斯密认为, 人只要做“理性经济人”就可以了, “他就好像被一只无形之手引领, 在不自觉中对社会的改进尽力而为。在一般的情形下, 一个人为求私利而无心对社会作出贡献, 其对社会的贡献远比有意图做出的大”。人生来缺乏社会责任, 企业也是如此, 企业的社会责任行为也仅仅是一种乔装的利润最大行为。社会责任不过是一个虚幻的公共关系概念, 不过是企业在追求利润目标的同时显示或标榜出的某种社会意识。正如美国运通公司的一位职业经理所说:“社会责任是一个很好的营销诱饵。”这种文化的价值理念是企业利益优先, 社会利益、责任是企业利润的副产品。
6、利润最大化的企业文化最终会导致生态恶化
利润最大化的企业文化意味着企业的发展离不开利益的驱动, 而这种利益驱动日益破坏着人与自然的关系。当资源的破坏、环境的污染超出自然生态循环系统的处理能力时, 生态就会失衡。生态危机就是企业追求利润最大化过程中带来的社会所不能忍受的严重后果。
三、超越利润最大化的企业文化
随着市场经济相关法律法规的不断健全与完善、竞争规则的不断形成, 企业规模不断扩大, 资源相对不足日益明显、环境的自然承受与处理能力日趋不足, 公民意识加强, 社会对企业利润最大化的追求越来越不能容忍, 利润最大化的企业文化受到了严重挑战。超越利润最大化的企业文化的价值指向是社会利益最大化, 这种社会利益最大化是发自企业内心的、主动的, 这种社会利益最大化可以赢得社会的认可与信任, 将促使社会回报企业, 从而推动企业发展。也就是企业在实现社会利益最大化的同时增进了企业利益, 且增进的企业利益远远大于企业对单纯的利润最大化的追求。
1、超越利润最大化的企业文化是以社会利益最大化为价值指向
利润最大化的企业文化认为, 在追求利润最大化的同时可以实现社会福利最大化。其认为利己不一定损人, 利己实际上与社会利益是一致的, 企业追求利润最大化的过程也就是为社会作出贡献、增进社会利益的过程;企业利润增加, 向政府交纳的税收增加, 用利润进行投资扩大了就业规模, 增强了国家的经济实力, 就是增进了社会福利。但利润最大化的企业文化是把增进社会利益作为利润最大化的副产品而存在的, 因此, 当利润与社会利益发生冲突时, 企业会为了企业利益而放弃甚至损害社会利益。
而以超越利润最大化为核心价值观的企业文化超越了对利润的无限追求, 始终以社会利益最大化为企业的行动指南, 彻底避免了企业放弃或者损害社会利益的行为。企业的这种行为理念是执着地为社会奉献, 处处为社会着想、时时为大众考虑, 这样社会必然会回报企业, 对社会负责其实就是对企业负责。超越利润最大化的企业文化认为, 社会利益最大化是“主产品”, 利润最大化是追求社会利益最大化过程中的“副产品”。因此, 企业文化由利润最大化向超越利润最大化转变, 企业追求社会利益最大化由被动到主动、由“副产品”到“主产品”的转变, 是质的飞跃。
2、超越利润最大化的企业文化是企业公民文化
这种企业文化基础上的企业把自己视为社会公民, 企业追求的是在奉献社会的过程中提高社会知名度、美誉度、认可度与支持度, 从而获得可持续发展。优秀的企业文化理念都体现了做优秀企业公民的核心价值观。如西门子公司声称致力于在全球范围内成为“企业公民”。这些文化理念凸显了企业作为一个法人应承担的社会责任和义务。当社会利益的追求和社会责任承担植根于企业文化之中成为核心理念时, 这样的企业文化就会变成社会道德的自我约束机制。
3、超越利润最大化的企业文化是诚信文化
诚信是企业承担社会责任的必要条件。企业只有承担对环境、社会、利益相关者的责任, 才能赢得社会信誉和广泛认同, 才能实现企业与社会、自然的良性互动。企业有诚信才有品牌, 才有社会信誉, 优秀的企业文化往往体现了诚信的价值观。
4、超越利润最大化的企业文化是服务文化
服务文化就是指企业把增加服务对象的附加价值及满意度作为追求目标的价值理念。中国服务文化网认为:我们已经走进“人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链”的“新经济”时代。企业应把单纯为社会提供产品的理念转变为同时提供更多增值服务的新理念。更好地为顾客服务、为社会服务应是企业始终如一追求的目标, 切实做到“一切为了顾客”、“顾客是上帝”。
5、超越利润最大化的企业文化是社会利益优先文化
利润最大化的企业文化倡导的是企业利益优先的情况下社会利益增加的正相关的价值理念, 事实上, 资源丰富、经济规模小、社会可以容忍度平衡了企业和社会利益的负相关。当经济规模不断扩大、资源面临枯竭时, 社会对企业与社会利益的负相关将逐渐无法容忍。而超越利润最大化的企业文化倡导的是社会利益优先的情况下企业利益增加的正相关的价值理念, 这种理念是以公民社会、诚信社会为条件的真正意义上的社会与企业利益正相关关系。
6、超越利润最大化的企业文化是利他文化
亚当·斯密认为, 人是理性的经济人, 都会按照个人利益最大化行事。企业作为“利己经济人”追求的是利润最大化, 所以利润最大化的企业文化是“利己”文化。随着社会经济的变迁, 对于“利己”文化指导下的企业行为, 社会愈来愈不能接受和容忍, “利己”文化必然导致企业社会信任度与美誉度的降低, 企业最终不能实现利润最大化。企业只有从“利己”转向“利他”, 才能得到社会的认可, 才能取得公众的信任, 社会才会回报企业, 企业才能得到可持续发展。
摘要：基于亚当·斯密的“经济人”假说, 追求利润最大化的企业文化形成了, 它具有利己、理性、动力、社会利益增加是企业行为的“副产品”等行为特征, 存在着短视、贪婪、极端主义、失去理性、缺乏社会责任、导致生态恶化等严重缺陷。随着经济环境的变化, 企业应追求超越利润最大化的企业文化, 这种文化具有追求社会利益最大化、做优秀企业公民、诚实守信、执着服务、利他和社会利益优先的价值理念。
关键词：企业文化,利润最大化,超越
参考文献
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[2]多克特斯等著, 江林等译:利润最大化战略:精明的定价与品牌塑造[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006.
利润最大化 篇9
关键词：施工企业,项目管理,项目利润
一、企业在项目管理上存在的主要问题
国有企业改制后, 现有一部分经营管理较好, 是效益好有竞争力的, 但多数企业竞争力不强, 工程任务不饱满, 常处于停工或半停工状态, 工人工资不能正常发放, 企业无凝聚力更无竞争力, 甚至有部分企业由于经营决策失误, 管理混乱使企业资不抵债而倒闭。造成上述状况的原因有主、客观原因。从主观方面来说是由于历史的原因, 老企业冗员多、包袱重;从客观方面来讲是经营决策失误, 管理混乱, 领导班子不力所致。企业经营的好坏, 主要还是经营决策和管理问题。
施工企业工程项目管理的水平如何, 是否取得最佳效益, 是企业生存和发展的基础。目前, 企业在工程项目管理上存在的主要问题:一是领导竞争意识不强;二是竞争机制、激励机制没有在企业真正落实;三是不重视工程项目的成本管理, 成本管理基础工作薄弱;四是不重视索赔工作;五是项目经理有责无权。这些问题是导致项目亏损和没有获得最大利润最主要最直接的原因。
二、工程项目管理的环节
(一) 进度控制
抓好对施工进度的检查、分析、监督和限制, 确保按期交工。采用网络计划控制、特别是要抓好关键线路的控制。
(二) 质量控制
是指为了明确合同、规范所规定的质量标准所采取的一系列检验、监控措施、手段和方法。质量控制主要抓好事前控制 (计划措施) 、事中控制 (检查、监督) 、事后控制 (检验、鉴定) 。同时抓好影响质量的 (人、机、料、法、环) 五大因素, 在施工中通常出现质量未达标或质量过剩两种情况, 前者影响工程质量和安全, 后者造成浪费增大成本, 必须采取措施加以控制。
(三) 成本控制
是指在项目成本形成过程中对生产经营所耗的人力资源、物资资源进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把费用控制在计划成本范围内, 保证成本目标的实现, 此项控制是项目获取利润的关键, 也是管理中弱项。
(四) 合同管理和信息管理
是项目管理中重要基础工作, 它将直接影响到成本管理和索赔工作, 也是项目管理中的弱项, 必须加强。
(五) 组织协调
分外部协调和内部协调, 这是项目经理管理工作中一项十分重要的工作, 必须处理好与业主、监理工程师、有关部门的关系与协调, 同时处理好内部各层次的协调工作。
三、问题分析与解决途径
(一) 增强领导竞争意识
形成的原因是多年在计划经济下运作, 习惯于工程任务等、靠、要的思想, 观念不更新, 管理方法老一套。对此, 首先要把观念从计划经济转变到市场经济上来, 要加强学习, 更新观念和知识。管理方法由过去的“重视产值、忽视效益的粗放型”管理, 转变为现代的集约型科学管理, 要懂市场经济规律, 研究经营管理方略。
(二) 建立激励机制
过去吃大锅饭, 干好干坏、干多干少一个样。职责不明确, 责任不落实, 奖罚不分明, 没有动力和竞争机制。因此, 应针对每个人定岗位、定职责、定任务指标并进行考核, 奖罚分明, 真正做到责、权、利相结合。
(三) 重视成本管理
过去工程任务由上级下达, 盈亏都是国家的事, 不懂成本管理的重要性和必要性。成本管理是指对项目施工中所发生的全部生产费用总和的管理。1.做好成本管理的基础工作, 如做好施工中的各种原始记录、登记、统计、补充工程的预算和各种签证, 收集各种信息资料, 管理好工程承包合同及各种文件资料, 防止丢失造成索赔无依据;2.成本管理应从投标开始抓起, 要研究标书的内容和有关要求, 工程预算不能漏项、漏量, 中标后依照经济合同法的有关规定与发包商签约, 合同中不能有不平等条款, 同时明确界定工程项目数量和地质条件以防索赔扯皮;3.对成本管理人员要分工明确, 职责清楚, 加强督促和检查;4.做好成本预测, 工程开工前应对本工程所处的地势、周边环境、材料采购及运输等考察清楚, 认真做好成本预测, 才能最大程度节约成本, 获取最大的利润;5.要做好成本计划, 要尽量做细, 做到按计划的施工;6.做好成本控制, 重点是做好占成本最大的材料费控制, 杜绝不合理的开支;7.加强统计和核算, 对存在的问题进行分析, 找出问题的原因, 及时制定对策, 将成本控制在计划成本内, 确保控制目标的实现, 提高经济效益。
(四) 做好施工索赔
施工索赔是由于非承包商自身的原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用补偿。在工程施工过程中项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的, 因此, 项目索赔工作十分重要, 它是关系到项目利润的关键问题。过去在计划经济体制下运作提倡的是做贡献, 形成索赔意识不强, 也不懂得索赔的方法, 造成合同外的工程损失得不到应有的补偿。一是要增强索赔意识, 要懂得索赔是应得的补偿, 索赔是获取项目利润的重要途径;二是要做好索赔的基础工作, 如各种索赔资料 (如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物拍照、声、相资料) 的收集和整理, 做到索赔有依据;三是研究索赔技巧, 争取最大索赔额;四是注意索赔时效, 及时做好索赔工作, 避免超时效而得不到索赔。
(五) 实行项目经理负责制
实行工程项目经理负责制是必然趋势, 符合国际惯例。但现实中项目经理的权限与职责不符, 如没有用人决策权、财务决策权、材料设备的选择和采购权。导致人员工作效力低, 购料不及时, 影响施工进度, 成本大项目亏本等问题。因此企业要放权, 要使项目经理真正有责有权, 做到责、权、利相结合。项目经理要用好权, 不能以权谋私, 要尽职尽责的管理好项目, 力争获取项目的最大利润。
利润最大化 篇10
一、科学管理概述
科学管理是企业振兴之道, 强化企业管理, 提高科学管理水平, 是建立现代企业制度的内在要求, 是提高企业竞争能力的重要途径。胡锦涛同志曾多次强调:“要加强科学管理, 探索符合市场经济规律和我国国情的企业领导体制和组织管理制度。”
搞好科学管理, 提高企业管理水平, 需要加强企业内部管理, 把管理看成是企业的一种“战略资源”, 方能实现管理出效益, 实现企业的利润最大化。正如现代管理学得出的一个规律:在一个现代企业中, 每增加一名合格的体力劳动者, 可取得1:1.5的经济效益;每增加一名合格的技术人员, 可取得1:2.5的经济效益;每增加一名合格的管理人员, 可取得1:6的经济效益。也就是说, 每为有效管理增加一分投入, 就会获得六倍产出。随着全球经济一体化进程的加快, 科学管理日趋重要, 而近年来发达国家的经济发展, 以及我国一些成功的企业都是在管理上获得突破, 实现科学管理的。这些企业的发展总结出:行业的平均利润逐渐形成, 获得高于平均利润率的利润有两个, 一是科技, 二是管理。管理出效益在现代企业发展中越来越突出, “三分技术七分管理”, 说明了先进的技术不能弥补落后的管理, 而先进的管理可以弥补落后的技术。
科学管理是现代企业制度的一个基本要求, 从现代企业制度的基本原则和要求来看, 清晰的产权制度要求科学的管理制度, 完善的法人治理结构也要求科学的管理制度。由于现代企业是经营复杂的企业, 单凭经验与个人能力是难以胜任的, 只有建立科学的管理制度, 才能使现代企业在纷纭变化的环境中, 不断在竞争中赢得市场的主动权。换句话说, 一个企业如果没有科学的管理, 就不能称之为现代企业, 一个企业没有科学的管理制度, 就不能称为现代企业制度。
二、强调科学管理的原因
科学管理既要求企业建立科学的组织管理机构, 使企业权力机构、经营机构和监督机构权责分明, 相互制约, 各司其职;又要求建立科学的内部管理体制, 包括形成合理的领导体制, 科学民主的决策体制, 职工参与民主管理的制度, 严格的内部经济核算体系, 体现效率和竞争的内部劳动人事分配制度等管理制度;还要求建立企业规章, 使运行机制规范化, 形成激励和约束相结合的企业经营机制, 协调出资者、管理者和职工之间的关系。
1. 科学管理能够创造价值。
管理可以使企业拥有旺盛的生命力, 能将人们占有的资源变成财富, 保持企业的可持续发展。在企业管理中, 有的人只知道科学技术是生产力, 却看不到管理本身也能创造价值的特征。实际上, 管理是一门科学, 科学技术是第一生产力, 所以管理也是生产力。实践证明, 企业的生产经营规模越大, 管理所创造价值的比重也逐渐增大。
管理能创造价值在人们通常所讲的管理效能上得到体现。具体地说, 它是指利润的一个重要构成因素——企业经营管理能力, 它对企业资本增值盈利和企业发展起重大作用。例如, 某个企业家有特殊的经营管理能力, 可在现有的技能、组织和设备的条件下, 增加产量以降低边际生产费用, 从而降低生产经营成本, 大幅度增加利润。科学管理就是运用科学的管理方法盘活企业资产, 实现资本增值需要。
2. 科学管理需要进行成本投入。
由于管理的长期性, 使得管理的成效一般不是立竿见影的。管理是一门科学, 靠突击也无法实现, 正如一个成熟管理方法的形成, 往往要经过时间的长期检验, 在形成过程中, 需要付出成本。有的人认为, 购物要付出是天经地义的, 而在管理上付出成本则不可思议。在生产经营过程中, 需要压缩开支时, 总觉得经营成本不能压缩, 于是就压缩管理成本, 实际上这是一种错误的做法。推行新的管理方法, 就要靠教育。对于一个非运输煤炭商贸企业的管理者, 敢不敢在管理上投入, 在经营上投入, 敢不敢实现长期投入, 都是判定其明智与否的重要标准。作为一个企业领导, 必须敢于在管理上进行投入, 这也是科学管理是现代企业制度重要特征之一的原因。
3. 科学管理是经济活动的客观要求。
在新经济时代背景下, 由于企业管理者知识、性格、观念、思维和认识等不同, 要使他们形成统一意志, 产生同样行为, 使其在生产经营过程中达到同一标准, 只有靠管理来实现。具体到怎样管理, 怎样才能使不同层次水准的员工达到同等高度, 就是科学管理的问题。要在员工进行教育培养投入的基础上进行科学的管理, 从而使科学的管理在提高员工生产产品质量上得到增值。
对于一个企业, 无论它的生产要素多么复杂, 其资金占有多少, 要实现最终的目的, 必须通过科学的管理, 才能将各种生产要素保持最优化, 使资源得到合理配置, 从而发挥生产的最大效能。作为在市场中开展经营活动的煤炭商贸企业, 必须尊重管理科学, 遵循管理规律才是最理想的选择, 所以, 科学管理是社会化大生产的必然要求, 只有这样才能实现企业利润最大化。
三、实施科学管理的对策
在实际中, 很多成功的管理者都普遍感到, 教育、奖惩和责任是管理发展的强大支撑, 教育是管理的前提, 是提高被管理者素质的基础。科学的管理又是奖惩严明, 具有明确的责任与权力。企业管理, 无论是对物的管理, 还是对人的管理, 首先是在人, 即在员工素质方面下功夫。因为人是一切经营活动的根本, 实现对人的科学管理, 企业的一切管理问题将迎刃而解。为此, 在讨论科学管理的对策上, 主要针对人的管理进行。
1. 国外科学管理的几种模式。
经济活动使得我们更应该吸取国外一些企业在管理方面的经验, 目前, 日本的“走动式”, 欧美的“和拢式”, 东南亚的“抽屉式”是值得借鉴的。 (1) 日本的“走动式”管理, 是指企业家身先士卒, 深入到企业员工之中, 体察民意, 了解实情, 沟通意见, 与部属打成一片, 共创业绩。 (2) 欧美的“和拢式”管理, 指的是管理必须强调个人和整体的配合, 创造整体与个体的高度和谐性, 使每个员工对企业有使命感, 增强企业员工的自我组织性, 员工自己管理自己, 并尽力为企业贡献力量, 从而发挥个体分散与整体协调相统一的力量, 促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的生产经营环境, 激发了员工的内驱力和自豪感。 (3) 东南亚的“抽屉式”管理, 它好比每个管理人员办公室的抽屉里都有一个明确职务工作规范, 让职、责、权、利相统一配合, 既不能有职无权, 更不能有权无责。
2. 建立科学的管理机制。
建立科学的管理制度要求转变观念, 深化对企业管理的认识, 充分认识管理出效率, 管理出效益, 管理出人才的重要意义。科学的管理机制, 必须依据先进管理方法和手段来实现, 通过改革和完善企业内部管理模式, 提高企业管理整体素质, 达到制度创新、技术创新、管理创新并举。
企业管理是一项复杂的系统工程, 要发挥管理的有效功能, 必须优化管理系统, 做到管理制度化、权威化、规范化、明晰化和科学化。在管理实践中, 管理是为实现一定目标服务的, 制度的指向性追求是管理的有效性和简化, 制度有了明确的指向才是管理, 但是, 管理必须具有最高权威时方能保证集体意志和共同目标的形成。管理的权威是指在一定规范指导下的科学体系, 强调管理形式与内容的一致性, 做到岗位与岗位, 部门与部门之间的责任明确, 即采取书面形式对岗位职责进行说明。
科学管理强调管理制度与科学规律相吻合, 这是人类社会科技水平不断提高的结果。在实际中, 管理的科学性越强, 随意性越小, 发生错误的几率也随之降低, 所以, 注意发现管理的规律, 循章法而行, 是实现科学管理的必经之路。科学的管理要求管理手段的现代化程度要与企业所处的社会发展程度相配合与适应, 准确地把握管理的层次问题, 达到换位思考与逐级管理。科学的管理机制要以质量为龙头, 以成本核算为核心, 用制度作保证, 坚持持之以恒, 进行管理创新。管理创新首先是管理机制创新和管理制度创新, 然后以人为本去加强企业文化建设。
3. 实施人本管理的科学化。
科学管理指的是企业管理的科学化, 由于管理的核心是人, 所以, 人本管理自20世纪80年代以来风靡全球, 其核心是尊重人, 激发人的热情, 以满足人的合理需要, 去调动人的积极性而达到科学管理的。
在企业管理中, 人是最活跃、最能动的因素, 能否调动员工的积极性, 是企业管理工作成效的标志, 也是管理是否科学化的标志。人才是企业发展之源泉, 人才是竞争中求胜之法宝。人本管理就是以人为中心的管理, 包括情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理, 这是人本管理的五个层次。制度管理是刚性管理, 人本管理是一种柔性管理, 是说在保持适度刚性的同时, 尽可能提高管理的重要性, 使企业管理有刚有柔, 刚柔相济, 达到科学管理的目的。
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