国际对标管理（精选6篇）
篇1：国际对标管理
国际对标管理制度
目的
为提高企业综合竞争实力，促进公司安全管理标准向国际同行业先进安全管理水平看齐，促进公司安全发展，提高公司安全保障能力，特制订本制度。2 适应范围
本制度适用于 国际对标管理工作的总体要求、目标，以及对标管理工作的实施、开展、整改和持续改进等。3 职责
3.1公司成立国际对标领导机构 组长：总经理
副组长：安全主管经理
成员：经理部成员、各部室负责人 国际对标领导机构的职责：
3.1.1负责确定公司国际对标的课题方向； 3.1.2组建对标办公室进行对标；
3.1.3听取对标工作办公室的工作汇报，提出下一步改进要求。
3.2国际对标领导机构下设国际对标办公室
主 任：安全主管经理 副主任：安全环保部部长
成员：各部室负责人及其相关关键岗位人员 国际对标办公室 职责：
3.2.1安全环保部是国际对标的主管部室，安全环保部负责组织公司各部门对识别和获取的相关的法律法规、标准与国内法律法规、标准进行对标，按对标领导机构要求，着手策划进行对标工作；
3.2.2确定对标项后，经公司领导机构审核、审批后各部门组织进行整改，并验证整改结果；
3.2.3拟定对标工作总结，经对标领导机构审批后下发。4 管理内容和要求
4.1对标工作总体要求
对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。4.2对标工作实施
国际对标办公室负责组织开展公司国内外对标工作，确定公司国际对标课题的方向，提交对标领导小组审核后实施。
4.2.1对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作，需每至少召开一次国际对标工作会议。
4.2.2通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因，借鉴国际标准，制定措施，全面揭示与先进水平的差距和目标，增强自我改善的压力和不断超越的动力，不断优化各项安全指标。
4.2.3通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，进一步完善内部安全管理制度和考核办法，看到业务流程上、管理水平上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在的问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使企业安全指标不断得到提升，检验工作成果，不断纠偏与总结。
4.2.4建立对标管理工作的长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度。
4.3对标工作开展
各部门是对标工作开展的实施主体部门，分析部门现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和方向。
4.3.1首先确定所选课题的具体执行国内标准、法律法规及其他要求。
4.3.2然后收集国际先进标准，进行对比，先看国内有无此类标准；如无此类标准报对标领导小组决定公司是否采用此国际先进标准；如国内有此类标准的再进行以下活动。
4.3.3查找差距、进行对比分析，评估企业所执行标准与国际标准是完全等同、基本等同、国内标准高、国内标准低，并进行差异分析，针对对标差异，低于国际标准的，提出完善公司安全管理、现场整改的管理建议和措施；特殊情况，当国际有标准，国内无相应标准的情况下，由公司制定企业标准，具体对标评估报告由对标工作办公室上报对标领导机构审核。4.3.4各部门要按规定时间和规定要求报送对标内容。4.3.5各部门应保证报送的对标内容的准确性、实时性和唯一性，对比内容分析力求准确，反映二者之间存在的差距，发现形成差距的原因，并提出切实可行的改进措施，各部门负责人需对对标内容的真实性负责。对标内容主要包括：确定标杆企业；收集对标资料；指标对比；分析对比结果；提出改进方案；检查前一次对标后本企业工作开展的效果。
4.3.7对标结束后，安全环保部应编制《对标报告》，报告内容包括：标杆企业简介；对标指标构成及对标的目的；对标内容（应直观清晰，图表结合更好）；分析存在的差距，提出改进的措施；前一次对标后，改进措施的实施情况及实施结果等。
4.4对照整改
对标工作要有机地融入到日常业务当中，把整改提高见效，作为对标工作的着力点，在积极探索、总结经验的基础上，循序渐进地深化对标工作，确保对标工作取得实效。各部门按照审批后的整改任务制定整改措施进行整改。
4.5持续改进
对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程，是一个持续渐进、循序上升的过程。对标办公室需将对标工作列入公司持续的安全管理工作进行，每次对标工作计划需形成闭环管理，及时对指标进行评估，开展差异性分析，评估改进措施和手段的有效性，不断确定新的标杆，不断评估差异、不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，再进行下一阶段对标工作，以达到持续改进、循环提高的目的。5 监督与考核
5.1监督检查
安全环保部负责对各部门整改情况进行监督检查，对整改任务的完成情况及整改结果进行评估、验证，确保整改措施到位有效。
5.2绩效考评
5.2.1各部门不按规定时间和规定要求报送对标内容，每延误一天扣罚该单位50元。
5.2.2安全环保部依据各部门整改任务的完成情况及整改结果的效果评价，对整改单位实施考核。按照整改任务的难度系数给予整改单位每项50-1000元的奖励，对未完成整改任务或整改不到位、无效的单位给予不低于每项200元的扣罚。
5.2.3安全管理部按照整改任务时间时限，出具考核结果，考核结果经国际对标办公室审核后，在绩效工资中实施兑现。6 记录
6.1国际对标整改任务单
6.2国际对标整改任务完成情况考核评价表 7 附则
7.1本制度由安全管理部归口管理；
7.2自下发之日起执行，解释权归公司安全生产管理委员会； 7.3各部门要严格执行保密规定，不得向社会和咨询机构提供任何属于公司商业秘密指标信息和内容。
篇2：国际对标管理
一、对标管理的内涵
“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产经营中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、实施对标管理的意义
对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我部整体经营运行质量。
三、加强领导，建立机构
为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。组 长：赵新业
副组长：邱健波、田景龙、王伟、韩继秋、郑树国 成 员： 各科室负责人
领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
为确保对标管理工作顺利开展，成立国际贸易部对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在计财科。
对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。
四、对标管理的工作原则
全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现董事会、经理、科室负责人、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全部，实现我部系统管理水平和经营业绩的提高。
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循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。
五、实施对标管理的方法和步骤
开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标三个阶段七大步开展对标工作。
第一阶段：对标
时间安排：2009年6月1日—2010年9月15日 第一步：自我分析
主要任务：各部门要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对项目管理、资金管理、费用控制等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。
第二步：寻找标杆
主要任务：寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段与本单位相近或略微领先的优秀单位作为对标对象，并根据本单位的实际需要确定应该向标杆对象学习哪些内容，学习要有针对性。
第三步：对照分析
主要任务：把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。
第二阶段：达标
时间安排：2009年9月16日—2009年12月15日 第四步：制订措施
主要任务：根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。
第五步：积极实施
主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
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第三阶段：创标
时间安排：2009年12月16日—2010年2月15日 第六步：评价与提高
由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。
第七步: 确立新标杆
主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。
六、考核奖罚
1、对标管理工作办公室定期对各部门日常管理工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为等现象，一项次对部门正职、主管副职罚款300元，对主管人员罚款500元。
2、对对标管理好的单位和个人，每季度将给予奖励。
七、几点要求
1、提高认识，加大宣传。各单位要从我矿发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。
2、结合实际，制订规则。各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。
3、加强协作，积极配合。业务与职能部门之间要加强、相互支持配合，提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。
4、积极开展内部对标。各部门要提供条件，组织部门之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际业务，组织员工学标准、学流程和学责任制，积极组织向劳模、先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。
国际贸易部 2009年5月30日
篇3：浅谈对标管理
一、对标管理应解决的几个问题
1、根据企业、部门特点进行相应的对标分析。
对标管理通常分为4种:内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、与不相关的公司
就某个工作程序对标, 即类属或程序对标。通俗讲, 对标就是通过“比 (行业对比) 、学 (标杆学习) 、赶 (寻找差距、追赶目标) 、帮 (对标伙伴) 、超 (追求卓越) ”, 以帮助企业适应迅速变化的环境, 建立全新的竞争优势的工作方法。
2、建立对标指标统计数据库。
对标的基础是各类相关指标的历史最优值、设计值、平均值、先机值等指标数据, 为确定对标工作的顺利开展、需要安装业务性质和范围对各项指标进行分类统计, 并随时补充完善, 由各部门根据惯例的需要从不同角度进行筛选和归集, 建立与自身业务相关的对标指标体系和指标统计数据库, 相关部门可以按照需要进行分类统计等, 以满足不同层次、不同角度的对标管理和分析需求。
3、充分运用信息化的技术手段。
企业生产过程复杂、环节多、数据分散, 仅依靠手工计算和分析对比工作量很大, 直接影响对标管理的质量和效率, 必须借助信息化的手段来完成, 应充分运用网络资源和系统应用平台, 实现信息共享, 增加信息获取量, 提高数据分析的准确性和及时性, 并运用图标表示、预警提示等功能, 为领导决策提供简捷实用的信息支持, 提高对标管理效果。
4、评估调整, 持续改进提高。
及时对对标管理的结果进行评估, 达到预定目标, 将实践中有效的管理措施进行总结归纳;达不到预定目标, 则及时分析、调整, 重新确定对标计划和标杆单位以及指标体系, 进入下一个循环, 持续改进和提高。通过内部政策调整、绩效考评、完善制度等进一步规范和激励约束, 建立起节支增效的长效机制, 促进管理目标不断向最优方向发展。
二、对标管理应避免的几个误区
1、全面对标。
对标管理作为一种管理方法, 虽然使用范围较为广泛, 但是也有其适用范围和适应环境, 那就是能够进行定量或定性比较的工作, 如果勉强实施, 将无法设立标杆, 对标也就失去了意义。
2、过分看重指标数据和排序。
实施对标管理, 首先是通过对各种数据的梳理和分析, 查找与标杆企业之间的差距, 确认先进指标, 在此基础上, 制定对策和措施, 全面实施整改, 并持续改进, 不断超越。企业作为对标主体, 关注指标数据和排序, 属于正常范畴。但过于将注意力放在指标数据和排序上, 一方面对指标数据的真实性不清楚;另一方面对指标的过程管理也不尽掌握, 容易在对标比价中产生误判断, 甚至误入歧途。对标管理是一个动态闭环管理过程, 数据只能作为分析依据, 排序只能用作参考。
3、把对标看作是一种短期行为。
对标是现代企业管理最重要的管理方法之一, 是一个持续改进的动态管理过程。因此, 不能把对标看作短期行为, 要注重管理手段、管理流程的对标比较, 采用管理流程诊断和流程优化相结合的方式, 实施持续、科学、有序、规范的管理, 才能不断提升管理水平。
4、对标是上级部门的事与员工无关。
对标管理的最终实践者是一线员工, 因此, 企业必须要让一线员工认识到实施对标管理的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况, 认识到外界竞争环境中的机会与威胁, 认识到持续学习最佳时机的重要性, 认识到不实施对标管理未来将会发生什么等一系列问题。只有让员工理解并认同了提升企业管理的重要性和必要性, 对标管理在实施过程中才会更好地发挥作用。
对标管理是市场经济发展的产物, 是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。企业要生存, 要获得竞争能力, 就要善于学习, 效仿榜样, 取长补短, 实施对标管理。在实施对标管理过程中, 选择何种对标管理方式、如何实施对标管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题至关重要。只有科学地实施对标管理, 方能全面提升企业的综合竞争力, 对标管理工作的顺利开展, 是企业生产经营管理的一种有益尝试, 实效性和可操作性正在逐步显现, 作为一项管理创新, 还处在探索和尝试中。它所提倡的理念有待进一步完善、发展;它所推行的方式、方法有待进一步完善、改进;它所实施的考核办法有待进一步强化、落实。相信, 随着“对标管理”工作的逐步深入开展, “对标管理”理念和保障机制的不断完善和发展, 期望它能够为解决企业提高管理水平的目标和动力问题寻找出一种行之有效的办法。
参考文献
[1]王成武、李如林标杆管理及其在现代企业中的应用[J].现代管理科学2003, (2) [1]王成武、李如林标杆管理及其在现代企业中的应用[J].现代管理科学2003, (2)
篇4：对标国际十年先行
中国石油是中国企业社会责任报告发展的先锋和核心推动者。十年前，中国石油是中国最早的一批企业社会责任报告的研究者和发布者。十年来，中国石油不断与时俱进，已由当初的单一企业社会责任报告，发展到由年度企业社会责任报告、国别社会责任报告和各种专题社会责任报告构成的报告体系。又在报告体系的不断深化发展中形成了利益相关方沟通和参与体系，开展了加油体验日、大学生记者团走进中国石油等活动，并通过微博、微信、手机阅读等方式加强与社会公众的沟通。
中国石油是通过报告和沟通推动社会责任管理不断完善发展的实践创新者。十年来，中国石油通过持续发布高质量的社会责任报告，改进与社会各方的沟通，完善利益相关方参与机制，不断推动社会责任实践的深入发展，同时企业社会责任管理体系也不断完善。2006年，中国石油就率先在国内制定了《企业社会责任报告发布制度》；2010年，成立专门社会责任管理工作委员会，设立外部专家咨询组；2015年，通过制定和实施《中国石油履行社会责任指引》全面推动公司社会责任管理。形成了公司社会责任管理工作委员会领导、主管部门牵头组织、业务部门分工负责、企事业单位全面参与的工作机制，建立起以制度建设、组织架构和能力建设为基础的较为完善的社会责任管理体系。这也是特大型企业通过社会责任报告和社会责任沟通稳步推进社会责任管理体系建设的典范实践。
中国石油是中国企业社会责任国际化发展的重要探索者。十年前，中国石油的第一份企业社会责任报告就是在充分研究国际同行的经验基础上，参照有关国际标准来编制的。这表明中国石油一开始就是以国际一流优秀企业的标准和全球企业公民的目标来要求自己的。从专业的角度来看，中国石油的社会责任报告已经进入国际同行的行列。今年的报告中给出议题索引栏目，20个议题，47个子议题，反映的是一个特大型企业集团对履责理念和课题的驾驭。更为重要的是，中国也一直非常注重全球责任的担当。我们从每年年度报告和相关国别报告中可以看到中国石油国际社会责任实践的披露。今年的报告给我一个突出的印象是对全球可持续发展重大议题的积极承诺和回应。报告中明确表态公司支持巴黎气候大会提出的“全球气温升幅控制在2度以内”的目标。同时也积极回应2015年联合国发布的《全球可持续发展目标》。今年同期发布的《中国石油扶贫开发（2006-2015）企业社会责任专题报告》就是对其中“在世界各地消除一切形式的贫困”目标的一项积极行动。
篇5：国际对标管理
——四平金隅赴涉县金隅开展对标学习
为切实提升企业经营管理服务水平，四平金隅以开展党的群众路线教育活动为契机，对标学习先进、对照检查自我，深入查找自身存在的问题和不足。9月3日下午，工会主席***、财务总监***，经理助理***率公司各部门业务骨干13人组成学习交流组，到涉县金隅进行对标学习，受到涉县金隅党委班子全体成员的热情接待。双方就进一步提升企业精细化管理、生产经营、技术质量、成本核算等方面业务进行了深入座谈交流。座谈会上，双方就近期开展的各项工作进行了诚挚的交流，大家都非常热情、以诚相待,做到知无不言、言无不尽，真可谓是兄弟情深、携手共进。
会后，学习小组按工作职能分组进行“对口学习”，分组成员走进相对应的部室与其负责人员就现场管理、技术指标控制、财务成本核算及企业综合管理等内容进行交流学习、涉县金隅明确的职能分工、整洁的生产现场、规范的管理制度、鲜明的生产标识都引起了学习人员的极大兴趣。学习人员非常珍惜这次难得的学习机会，尽管风尘仆仆，时间紧张，但家都觉得充实，深入现场，认真记录，虚心向其交流、请教。
对标学习后，学习人员将参观心得整理成书面材料，并召开了学习总结会，总结了涉县金隅水泥优秀经验和成果，分析公司目前存在的问题和不足，制定合理的提升方案。大家一致认为：通过对标学习，找到
了差距，提高了认识，明确了整改的方向和做法。熟料制备车间***主任表示：从现在做起，下大力气能做到的马上做，做不到的做好计划按步骤实施，跑、冒、滴、漏的问题坚决杜绝。生产管理部部长助理***对此次学习做了详细的总结并提出七点合理化建议。最后总经理**结合次此学习内容对大家提出了四点要求：
1、学以致用，合理化改进，清洁现场，很抓源头。
2、避免浪费，勤俭节约；3加强职工培训，提高职工素质。
4、通过后天努力弥补企业先天不足，杜绝跑、冒、滴、漏，合理规范现场。
篇6：对标管理
标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。
西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。
标杆管理的定义和原理
定义：
是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。
原理：
将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。
标杆管理法的类型
内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。
职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：
1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资
料的方法。
2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。
5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。
1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。
2、制定具体计划与策略。
创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。
3、比较与系统学习
企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。
4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。
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