公司战略及发展规划（精选6篇）
篇1：公司战略及发展规划
长江财险东湖新技术开发区中心支公司（筹）培训材料
公司发展战略及规划
一、长江财险的成立背景
在湖北省政府推进武汉区域性金融中心建设和中国国电集团等国有企业充实扩大金融板块的重要背景下，经由湖北省人民政府和中国国电集团公司合力推动筹建，中国国电集团作为主发起人联合武汉钢铁（集团）公司、中国电力工程顾问集团公司、湖北能源集团股份有限公司、国电资本控股有限公司、湖北联合发展投资集团有限公司等大型国有企业共同设立，注册资本金12亿元。作为总部在湖北省的第一家全国性法人财产保险公司，长江财险的成立得到了省委书记李鸿忠、省长王国生、副省长赵斌等领导的高度重视与坚强领导，得到了中国保监会前任主席吴定富、现任主席项俊波的特殊关心与大力支持，得到了中国国电集团朱永芃总经理、乔保平书记的积极关怀与具体指导。
二、长江财险的发展战略
保险是一个国家或地区经济社会发展到一定阶段必需的一种经济形式。例如，现代社会几乎所有的人都不可能长期呆在家中，而出行就面临乘车、乘船、乘机的风险。保险作为一种社会化安排，把面临风险的人们通过保险公司组织起来，从而使单个风险得以转移、分散，体现了 “人人为我，我为人人”的社会文明。
保险是保护国家富强、民族兴旺的关键产业。从事保险工作和购买保险均体现了人间友爱，“利已利人”，“积善积德”。财产保险，用到的时候是一份保障，所有的人都在帮你；财产保险，用不到的时候是一份爱心，你在帮助所有的人。财产保险是人们生活中的一把保护伞，财产保险是化解社会矛盾纠纷的润滑剂，财产保险是社会生活的保护神。
长江财产保险公司的发展愿景是：秉承“诚信、合规、互助、共赢”的价值理念，本着对社会负责、对客户负责、对监管部门负责、对股东负责、对员工负责的精神，摒弃粗放经营的模式，坚持科学发展，坚持差异化发展，树立自己的品牌，将公司逐步发展成为一家覆盖全国的最讲诚信、最依法合规、最注重风险控制、治理结构最完善、经济效益相当好的一流财险公司，成为一家为企业、单位、家庭送去和谐与安详的保险服务商。
根据长江财险董事会通过的战略规划，2012年、2013年，长江财险完成在湖北省市县两级的机构铺设，实现保费收入近5亿元，承担各类风险金额8000多亿；2014年开始在全国设立省级分公司，实现保费收入10亿元，承担各类风险金额近1.6万亿；在公司成立6年的时候，实现保费收入近50亿元，承担各类风险金额接近8万亿，职工近5000人，税收3个亿以上；在公司成立10年的时候，预计实现保费收入100亿以上，纳税10亿元以上，保障国家和人民群众近600万亿的财产安全，树立品牌，造福社会。
三、湖北分公司成立开业情况
（一）成立湖北分公司意义重大、深远
湖北是我国中部地区的经济大省，具有承东启西、连南接北的独特区位优势，近年来湖北经济社会发展保持了良好的势头，2011年湖北GDP在全国的排名由2010年的第11位上升至第10位，超过原排名第9位的上海市。湖北省委、省政府历来高度重视金融工作，着力推进金融功能区建设，营造促进金融发展的良好环境，金融要素市场进一步积聚，金融业得到快速稳康发展，这些都为财产保险业的发展提供了宽广舞台和巨大商机。
近年来，湖北财险市场整体发展态势良好，保费收入快速增长，经营效益稳步提升，行业监管不断加强，市场秩序明显优于全国平均水平。2011年湖北财产保险的保险深度为0.59%，保险密度为199元/人，低于全国2011年财产保险深度0.98%、保险密度343元/人的水平。而在2006年世界财产保险的保险深度已达到3%、保险密度更是达到224.2美元/人。按财产险保险深度3%计算，未来湖北省财产保险市场有392亿元的潜力，按财产险保险深度1400元/人计算，未来湖北省财产保险市场将有800亿元的潜力。以上数据表明，湖北财险市场发展潜力巨大，作为第一家也是目前唯一一家总部设立在湖北的财险公司，我们将大有可为。湖北分公司作为长江财产保险成立后随即成立的首家省级分公司，2年内将是公司唯一的经营主体，肩负着公司夯实基础、打造标杆、谋划全国的重要使命。
早在长江财产保险股份有限公司创立大会暨第一次股东大会上，李亚华董事长就提出深耕湖北区域，筹建湖北分公司，力争成为湖北省财产保险市场的重要主体的规划。
在2012年工作会议上，邵国勇总裁将“建立标杆分支机构湖北分公司”作为公司2012年的主要目标之一，在分公司筹建过程中，邵总多次对标杆分公司的含义进行了阐述，要求湖北分公司必须从高素质员工队伍的建设、高效合规的内控管理体系、超常规的业务发展速度和优质的业务等多个方面成为今后分公司的典型。
根据公司发展规划，长江财险湖北分公司在成立两年内完成在湖北省市县两级的机构铺设，3-5年市场份额达到20%，成为湖北省财产保险市场的重要主体。
（二）齐心协力，攻坚克难，高质高效完成分公司筹建和开业
一是筹建高质量。在总公司的坚强领导下，分公司全体人员齐心协力、攻坚克难，在时间紧、任务重、人员缺、经验少的条件下，高标准、高质量完成筹备、筹建到开业的各项工作，获得湖北保监局现场验收组的高度肯定，并成为2012年上半年唯一获得保监局开业批复的省级分公司。
二是筹建高效率。今年下半年开业的国泰财险湖北分公司从2月20日获批到9月12日获准开业，共205天；去年在湖北省共成立了5家省级财险分公司，从获批筹到开业平均200天，最短的信达财险也花了166天；而我司从3月30日取得保监会筹建批复，到6月21日取得保监局开业批复及《经营保险业务许可证》，共54天，筹建速度是业内的近4倍。
（三）夯实基础，广纳贤才，顺利实现高标准起步 自2012年6月22日开始，分公司正式步入开业运行轨道。细化制度，梳理流程，夯实基础管理。湖北分公司根据总公司各项规章制度、经营规划和合规管理要求，结合分公司的实际，拟定各项后援和业务条线基础管理规定，按承保、客服、后援三条线梳理分公司各项流程，夯实基础管理工作，坚持依法合规经营。初步形成一支实干高效的人才队伍。湖北分公司已有管理类人员56人（含下辖机构筹备人员18人），本科及以上学历的人员共39人（其中硕士4人），具备中高级职称12人，党员20人；业务条线方面，分公司共组建6个营业部，9个直属营业部，已经完成67名销售人员的入司手续，销售队伍初见雏形。全力拓展市场业务，为高起点发展奠定坚实基础。分公司以全员营销活动的业务竞赛活动为抓手，以省委、省政府主要领导及省交通厅等政府部门支持长江财险发展批示为契机，全力拓展业务。截止12月18日，分公司已完成签单保费约1357万元，年化保费收入达3000万元，年化保费收入在近几年新成立省级分公司中处于上等水平。加大客服支持力度。分公司积极贯彻监管部门保护保险消费者权益要求，加大客服投入，积极推进市内、省内和全国的客服查勘网络建设工作。快速加入行业协会布局的市内十家快赔中心，根据中心城区布局建立了5家拆检定损中心，通过与公估公司签订合作协议，理赔查勘服务覆盖全省各行政县。我公司的理赔服务，在行业协会进行的保险业内突击检查、抽查工作中获得通报表扬。积极稳妥推进机构建设。分公司分支机构建设已得到保监局大力支持，左绪文局长对长江财险在全省设立分支机构明确指出：“长江财险准备到什么程度，我们就支持到什么程度。”武昌友谊大道营销服务部（新车保险超市）于2012年12月5日获得保监局的开业批复、12月7日正式出单。于2012年12月21日收到湖北保监局《关于长江财产保险股份有限公司湖北分公司筹建十堰中心支公司等八家中心支公司的批复》（鄂保监字„2012‟490号）。
篇2：公司战略及发展规划
一、担保公司全省现状分析
担保机构，作为促进中小企业健康发展的重要措施，从中央到地方都大力扶植，以求缓解中小企业发展中资金短缺的“瓶颈”问题。2000年先后出台了《关于建立中小企业信用担保体系试点的指导意见》、《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》等有关文件，担保公司发展较快，2003年1月1日，国家颁布实施了《中华人民共和国中小企业促进法》，2005年2月19日国务院又下发了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营企业等非公有制经济发展的若干意见》，由于政策支持和中小企业融资的需要，各地担保机构如雨后春笋，层出不穷。2010年3月8日，经国务院批准，银监会、人民银行、国家发改委、工信部、财政部、商务部和国家工商总局七部委联合发布了《融资性担保公司管理暂行办法》，成为规范担保行业发展的首部国家法规。担保公司作为其“信用增级”的工具，呈现出超常发展的态势。有关统计资料表明，2008年底全国担保机构达到4247家，累计担保总额1.75万亿元，累计担保企业90.7万户；我省2008年底担保机构达76家，累计担保总额575182.81亿元，为全国平均数的13.2%，累计担保企业7913户，为全国平均受保企业户数的35%，发展十分迅速。
随着中小企业融资需求的不断扩大，担保机构缓解中小企业融资
难的作用将逐渐显现，银行业金融机构也已经从谨慎接受到逐步接受。取得了很好的社会效益和经济效益。
二、担保机构运营现状分析
由于银行对信用放款的要求越来越高，信用放款在贷款总额中的占比不断下降，特别是中小企业，一般成立时间不长，规模不大，盈利能力低，财务制度不健全，办理信用贷款几乎不可能。加之承担保证责任而拖垮保证人的案例不断发生，企业的法律意识在血淋淋的教训面前不断得到加强，经营好的企业不愿意给其他企业担保，而实力差的企业即使担保了，银行也不愿意接受。作为
系统，选择一批具备条件的担保机构试点，逐步建立在保和拟保中小企业的信用信息档案和数据库，提高在保和拟保中小企业信用意识和信用水平。建立在保项目风险预警系统，对在保项目进行跟踪监测，在动态中控制受保企业风险。为及时了解担保业发展情况，建议逐步建立信用担保机构统计制度和备案、年检制度，要求担保机构定期提供报表，为政策制定提供依据。
2、公开企业信用信息与担保业务信息的互联互通和资源共享，企业在开展担保业务中涉及工商、房产、工地、车辆、船舶、设备和其他动产、股权、商标专利权、专利权等抵押物登记和处置登记，办理相关登记手续。其他相关单位可以查询、抄录或复印与担保合同和客户有关的登记材料，我们为其提供便利。有条件的话要建立互联互通机制，实现可公开企业信用信息与担保业务信息的互联互通和资源共享。
3、符合担保行业的引导，壮大担保实力。我们企业，积极围绕中小企业开展贷款担保业务，注重支持市场开拓功能强、有自主品牌、有专利技术的创新型企业以及产品质量好、节能环保的中小企业的贷款担保需求，优先为有产品、有市场、有信用、符合产业政策的中小企业提供便捷、快速贷款担保服务。通过财政扶持和税收优惠政策，引导企业探索建立符合国家产业政策和市场规律的商业模式，完善有效的运行机制和风险控制体系。我企业也会通过资产重组合并或成立担保集团壮大担保实力，支持担保机构产品和服务创新，逐步建立适应中小企业融资需求和符合自身特点的盈利模式，提升担保利益。
4、我们积极推进担保机构与银行的互利合作，营造更加有力于担保机构开展业务的政策环境，建立风险共担制度。力争做到业绩突出、制度健全、信用较高的中小企业信用担保机构，协作银行才会切实分担一定比例受保企业信贷风险，对优质担保项目银行利率不上浮，并缩短审贷周期。对担保贷款项目，协作银行也会切实履行相应监管职责。金融机构和我机构要根据双方的风险控制能力合力确定担保放大倍率，以降低贷款企业的融资成本。应在担保机构承担全部风险的情况下执行基准贷款利率，以降低贷款企业的融资成本。要合理下放对小企业贷款的审批权限，推出更多适合中小企业的金融产业产品，促进其简化审批程序，降低企业贷款成本。
5、加强企业指导和管理。
（1）督促监督担保机构认真执行担保机构会计制度。担保机构的财务会计制度和报告，要严格按照财政部颁发的《担保企业会计核算办法》（财会〔2005〕17号）执行，如实反映资产负债、利润、现金流量、担保对象、担保金额、担保责任余额、担保期限、保费收入、代偿金额等情况。
（2）在继续开展中小企业信用担保机构规范提升活动的前提下，力争培育成为一个规范型优强担保机构，推进全省担保行业的规范健康发展。
（3）推进健全担保行业自律。按
等多种方式，指导担保机构开展业务。同时，通过行业自律逐步规范业务操作、行业协作，树立中小企业信用担保行业的良好社会形象和社会公信度。
（4）加强企业运行分析，及时掌握我们企业的发展情况。进一步配合完善网上调查系统功能，保证上报数据的准确性和及时性。特别是在各级主管部门备案和获得国家及省级中小企业专项资金扶持后，即时按季度及时上报担保机构的运营情况。加强对企业内部的管理，提高企业整体协调服务水平。
6、要重视企业文化的建设，在不断创新经营的过程中寻找出在宏观的经济制度下适应xx当地的经济发展状况的经营发展道路。企业文化是“企业的灵魂”，反映的是企业的核心价值观和经营发展战略，而文化的建设水平和取得的成果，又反映出企业的形象。 完善相应的风险管理技术以及相关的管理制度，保证风险管理技术的先进性、合理性、可操作性，总结学习以往的成功案例和成功经验，警惕避免不良的贷款发生，不断的学习创新，切实调查研究，分析企业融资贷款、项目投资等担保的可行性； 部门明细，制定明确的岗位职责；进行总结计划，加强交流学习，培训以及组织内训相互提高，提高从业人员的整体素质； 加大人力资源的建设，增强人力资源的管理，新增入职人员的准入准则，增加新人入职培训方案，完成述职报告并及
篇3：公司战略及发展规划
一、竞争格局变化
1. 中小券商逐渐转型, 市场份额上升。
中国证券业协会公布的最近数据表明, 佣金战和服务战使得中小券商在2009年继续蚕食大型券商的经纪业务“地盘”:排名行业前十的券商总份额同比下降1.17%, 少数券商市场份额下降幅度超过10%。
在提升服务的行业共识基础上, 部分中小券商抓住行业转型契机, 获得了自身发展空间。自2008年开始的激烈佣金战让部分中小券商抢得市场份额的同时, 也让部分大型券商品因服务相对滞后等原因份额遭到蚕食。
虽然十大券商在行业中占比仍在四成以上, 但较2008年的42.69%下降了1.17%, 相比2007年的43.46%更是下降近两个百分点。其中, 前十大券商中仅国信、招商和中信建投三家份额较2008年小幅上升, 其余均有不同程度下降, 更有四家券商的份额下降幅度超过5%, 最高降幅高达10.33%。
2009年排名第十一位至二十位的中型券商, 这部分券商2009年经纪业务份额共计19.64%, 比2008年增长0.72%。行业前二十一名至五十名券商在2009年的市场份额共计增加0.55%, 市场总份额从2008年的25.35%增至2009年25.9%, 其中增长最快的财通证券增幅达22.06%。
2. 证券公司营业部网点数量大幅增加。
从2005年的2 000多家增加到现在的3 000多家。目前上海有近500家, 深圳有300家, 北京则从2005年的90多家增加到现在的200家, 增加一倍多。目前券商服务部改为营业部还在如火如荼地进行中。
2008年6月6日, 证监会在其网站上公布了《关于进一步规范证券营业网点的规定》, 赋予了合格券商自主决定业务结构的权力。合规券商通过新设合理的网点, 收购其他证券营业部将能不断改变市场份额, 经纪业务主动性大大增强。目前106家证券公司共计有营业部3 059家, 拥有营业部数量最多的是中信证券, 其市场份额和营业部数量均排名第一, 主要原因是之前收购中信建投、中信金通和中信万通证券实现的。
与此同时, 在各券商营业部集中的区域, 券商间为抢占市场, 大打佣金战, 券商佣金率在2010年上半年遭遇快速下滑, 经纪业务这一券商传统支柱业务同时遭遇极大挑战。据已披露的2010年最新中报显示, 预计上市券商2010年上半年实现佣金净收入148亿元, 同比下降21%。
二、证券公司竞争趋势分析
1. 从单一竞争到差异化。
随着金融市场的发展, 中国证券公司实行差异化的外部条件正逐步改善。各证券公司越来越重视特色经营, 并积极探索实现差异化的途径。例如, 招商证券推出了“智远理财”服务系列产品, 长城证券推出“财富长城”证券账户及其六个产品。广发证券建立起了五大客户服务体系, 包括VIP客户服务体系、金管家投资顾问服务体系、核心客户服务系统、E对一服务系统和E对一短信定制系统等。各大券商在投行业务方面也在尝试进行行业定位, 有的券商专揽大项目, 而有些券商以承揽数量众多的小项目为特色。客户资产管理业务方面, 随着市场创新步伐加快, 各券商加大产品开发设计力度, 力争形成各具特色的、内容丰富的产品线, 与其他券商及银行、基金公司等展开竞争。
随着差异化竞争水平的不断提高, 中国证券行业竞争必然呈现出新的特点, 一是券商业务创新, 根据差异化竞争的要求, 券商将加大创新力度, 力争以形形色色的创新赢得差异化竞争的优势。二是市场细分, 为投资者提供更加精准的服务。三是逐步形成券商经营特色和品牌。以国信证券、招商证券为代表的部分券商探索出一条“品牌产品模式”为主的新路子。
2. 从无序到合规。
近年来, 随着证券行业法律、法规的不断完善以及证监会对证券公司开展的综合治理、分类监管, 证券公司强化了自身合规管理, 证券经纪业务经营性风险得到较好的控制, 整个证券经纪业务步入良性发展的轨道
2008年证券公司根据证监会发布的《关于做好证券公司客户交易结算资金第三方存管有关账户规范工作的通知》要求, 严格按照“统一安排、分散实施, 平稳推进”的原则全面开展账户规范工作。着重处理和解决此前存在的“非实名账户”、“下挂账户”等历史遗留风险因素。经过此次清理, 证券经纪业务的潜在风险大幅降低。
三、新形势下证券公司的发展战略
1. 业务专业化, 培养核心业务。
随着全球经济的不断发展, 全球金融一体化的不断深入, 中国证券市场开放程度将进一步提高, 证券公司将有机会顺应中国证券业的发展趋势, 步入专业化、差异化的轨道, 从而提升竞争力。外部资本市场大环境的逐步改善大势所趋, 从而为证券公司的发展创造良好的金融市场环境、完善的制度环境、公平的竞争环境;然而低水平大众化的业务, 并不能支撑证券公司的长期盈利与发展, 进一步提升整体素质和实力, 加强创新能力培养, 增强风范管理能力, 提高服务的专业化水平, 从而建立自身的核心竞争优势, 争取全社会对证券公司专业化服务能力的认可和共识才是生存发展之道。
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2. 把握机遇, 坚持技术创新。
从这几年来的发展状况来看, 国内互联网用户数量稳步增长, 互联网普及率的稳步、快速提升为网上交易发展提供了丰厚的土壤。特别是随着网络IT技术、手机3G技术的发展, 打破了证券经纪业务发展从量变到质变的瓶颈。未来, 手机证券不仅是投资者重要交易形式和信息获取渠道, 也将成为券商多种业务的营销与服务的总平台。投资者不仅可以通过手机进行银证转账、基金开户、基金申购与赎回、对账单查询等服务, 并将成为券商主动式营销和拉近客户紧密度的重要通道。客户经理、客服人员、研究所分析师均可通过移动可视系统为客户解答问题, 使券商服务水平上升到一个全新的高度。
未来是信息技术和数字技术发展的时代, 除了手机交易这一趋势之外, 随着日新月异的科技发展, 有更多的技术可以被发掘被应用, 作为券商要及时发现把握的时机, 不断创新, 从而在技术上占据领先, 培养种子业务, 更好地建立进入壁垒和技术垄断优势。
3. 强化意识, 服务创造效益。
一直以来券商靠不断地更新通道服务来吸引客户, 然后随着市场的不断成熟和竞争的日益激烈, 通道的服务已经不能再作为券商之间竞争的主要方面。据不完全统计, 从2006年至今, 券商佣金率下降幅度超过60%。通道价值的陨落促使券商考虑以全面的个性化的服务争取客户, 尤其是中小型券商, 只有通过业务转型提升全面服务才有可能在竞争中占有一席之地。
2005年国信证券率先在业内成立了“金色阳光证券账户”, 对客户需求进行了细分, 并提供相应投资服务, 收费则采用佣金与服务内容挂钩。凭借着金色阳光服务产品, 国信实现了远超行业平均水平的佣金收入。随后, 招商证券的“智远理财服务平台”、广发证券的“金管家”、华泰证券的“紫金理财”、光大证券的“金阳光”、国泰君安的“君弘俱乐部”、德邦证券的“财富玖功”等经纪业务服务品牌也应运而生, 极大地提升了经纪业务市场份额, 一改过去靠提供交易通道服务的盈利模式。
4. 完善布局, 增强区域优势。
虽然市场上营业部的数量呈现大幅的增加, 但是各营业部在区域分布上不均, 以珠三角、长三角、环渤海经济区等经济发达地区营业部最为密集。其中, 营业部数量最多的省份是广东、上海, 拥有的营业部数量占全部营业部总和的30.5%。
全国106家证券公司, 大部分属于北京上海深圳, 其营业部大部分集中在东南沿海和各省市的发达地区, 证券营业部相对饱和地区增加。因此, 证券公司在新设营业部时要考虑适应证券市场的发展, 在网点空缺或不足但经济发展具有潜力的地区新设营业部, 以完善布局, 增强公司在区域优势和抢占市场, 同时更好地为投资者提供服务。
总之, 单一的依靠佣金战和盲目增加营业部抢占市场的方式已经不能够使证券公司在激烈的竞争中立于不败之地, 要想具有持久的生存能力, 就必须适应市场变化, 培养专业化的核心竞争力, 不断创新, 通过特色业务, 全面服务实现公司的差异化。在横向发展方面, 抢占潜在的市场建立进入壁垒。未来的竞争是残酷的但也是充满机遇的, 通过制定合理的战略规划, 中国证券市场将逐步走向完善。
参考文献
[1]万勇.中国证券经纪业务大转型[N].证券时报, 2009-12-14.
[2]杜卫华.证券公司经营与管理[M].北京:中国财政经济出版社, 1997.
[3]陈中阳.金融机构现代风险管理基本框架[M].北京:中国金融出版社, 2006.
[4]李多.中国券商盈利模式分析[J].当代经理人:中旬刊, 2006, (5) .
篇4：物流公司发展战略及对策研究
【关键词】物流公司；发展战略；对策
公司发展战略是指对公司发展整体性、长期性、基本性的谋略，其内容包括发展定位、挖掘资源和战略措施等。本文重点从资源整合、服务品牌、组织战略规划与设计等方面研究物流公司发展战略及对策。
1.物流公司的资源整合战略及对策
资源整合是企业战略调整的一种重要手段。资源整合就是要优化资源配置，获得整体最优，其目的是增强服务客户能力，提高服务客户水平和获得更好的投资回报。物流公司应从有形资源整合、客户资源整合、能力资源整合、信息资源整合及社会资源整合等方面实施资源整合战略。
1.有形资源的整合
据调查分析，物流公司出现客户流失现象，其中一个重要原因是公司有形资源的分散或缺乏。比如，汽运不能与铁路中转形成业务互补效应、周转型仓储能力不足、堆场面积不足且吊装能力有限等。因此，物流公司应加大有形资源的建设和整合力度，比如，扩充现有堆场及装卸场地，购置相应的吊装设施；加大投入建设周转型仓库，用于就地中转货物、临时寄存货物的存储与周转；加强汽运与铁运的业务互补，通过提高铁路中转的能力吸纳社会少量的铁运货物等。
2.客户资源的整合
每个企业都有自己的客户标准，并建立了较为固定的目标客户群，这些目标客户群分布在不同区域，不同行业。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就需要好好找找自身原因了。物流公司在发展中应积极整合自身客户资源，寻找目标客户，并在各业务中实行联动，形成综合营销，体现整体优势。客户资源整合包括两个方面：一是留住老客户；二是发展新客户。物流公司在客户资源整合上应对客户实施全方位服务，包括建立客户资料档案，分析客户的购买心理和行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，实施个性化服务，帮助客户重构物流业务流程等。
3.能力资源的整合
物流服务能力资源包括物流服务所需的有形实体资源，比如，必要的仓储、运输、装卸搬运设备设施等；物流服务所需的无形技能资源，比如，物流组织方式、存货控制能力等；物流服务的知识资源，比如，拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解和熟练的技能等；一个有效的物流管理团队等。发达国家物流公司的能力资源整合方式，主要是通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络，服务创新是能力资源整合的有效途径。作为物流公司，应以物流服务创新来整合能力资源，避免仅仅为了“做大”而进行的整合和整合以后的貌合神离。
4.信息资源的整合
物流信息化能够提升物流公司的服务品质，提高客户的满意度，增强市场竞争力。物流公司应建立起适应现代物流发展要求的物流信息网络，通过现代信息网络和通讯技术，将仓储管理、车辆调配、信息传递与反馈有机结合起来，与社会大客户的电脑网络系统实现互联网互通。同时，应充分利用外界的信息平台，使其成为物流公司与客户的联系窗口，比如：利用10086移动客户、99500银行客户等互联互通，实现多方共赢。
5.社会资源的整合
在社会资源整合上，物流公司应采取“借船出海”、“内引外联”等方式，扩大经营规模，比如：采取“抓住上家，联合同行、整合下家、提升自家（增配地面货运车辆、改造物流场地、培训物流操作人员）”的运作模式，大力发展物流服务业务。通过社会资源的整合，推动公司经营向更大范围、更深层次、更高水平发展。
2.物流公司实施品牌战略及对策
品牌战略是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
1.实施品牌整合推广战略。物流公司应导入视觉识别系统，实现规范化、统一化、整合化品牌形象的有效传播；以公司某个市场作为企业品牌推广的一个平台，配备相应销售人员，建立完善有效的营销队伍、营销考核运作体系；实施品牌扩张工程，实现战略联盟合作，向品牌经营多元化迈进等。
2.打造品牌文化战略。物流公司应强调公司行为、员工行为和公司价值观的统一，强调客户价值与公司价值的统一，做到领先一步，满足社会的需要和期望；开展形象设计，规范服务语言和行为准则，加强营销、广告、宣传、展示和营业推广等活动的策划和实施，努力提高物流公司及其提供优质服务在社会的知名度和赞誉度；营造良好的“品质文化”、“服务文化”，强调包括服务、劳务等质量，贯彻商业道德和伦理，遵循客户愉悦原则，在提供物流服务时应及时捕捉客户的反馈信息，真正做到提供给客户品质、价值、态度、安全和时间的“五满意”。
三、物流公司组织战略规划和设计
组织战略规划和设计是一个动态过程，在实际操作中必须遵循目标一致、统一指挥、精干高效、专业分工与合作、集权与分权相结合、责权利相结合、稳定性与适应性相结合等原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行。物流公司组织战略规划与设计根据发展实际情况，可以采用以下两种形式：
1.集权型职能组织结构模式
物流公司采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自身优势的物流业务网上，力求在该业务上取得最优业绩。公司采取集中战略不断强化自身在物流方面的核心能力的同时，公司组织结构应向集权型职能组织发展，同时公司应提高经营管理部门的生产预测能力。这种集权型职能组织结构模式，主要结构表现为：
（1）各管理中心主要职能
①战略管理中心职能：项目分类管理；项目统筹规划与统计；公司年度经营计划/预算；项目法律事务管理；战略规划与早期资本运营。
②资产管理中心职能：长短期投资；资金结算；子公司财务管控；会计核算融资。
③人事行政中心职能：薪酬激励、绩效考评；人力资源配置；员工培训；公司行政事务管理；企业文化建设；信息化管理；党务管理；团务管理；工会事务管理（群众工作）。
④投资管理中心职能项目投资分析；建设方案策划；项目建设管理；项目合同管理；各级公司的内部审计；项目决算审计；风险管理；专业子公司职能；收益性项目的具体经营。
（2）公司监控模式
①业务监控部门：战略管理中心、投资管理中心。
a、战略管理中心：负责行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性；业务/项目的拓展及审批；业务/项目的前期启动及资源支持；业务/项目运行的指导监督、执行控制；业务/项目的发展方向；专业性技术支持，权威性的技术指导等。
b、投资管理中心：负责业务/项目的投资管理、资本支持；业务/项目的投资回报分析等。
②财务监控部门：资产管理中心、投资管理中心。
a、资产管理中心：负责资产管理；财务/账务管理；财务人员管理；财务规范性监控等。
b、投资管理中心：负责投资回报管理；审计监察；资本运作；无形资产管理等。
③人事监控部门：人事行政中心。
人事行政中心：负责统一人力资源规划；统一人事政策制度；统一招募甄选的标准；统一的薪酬管理制度；统一的综合人事调配；统一标准考核评价；重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免；基于企业战略规划组织人力资源开发培训等。
（3）公司职位体系结构
公司职位体系分为：管理层和员工层。管理层分为：高级管理层（包括：总经理、副总经理）和中级管理层（包括：部长经理、副部长经理、助理）。员工层分为：普通员工（包括：主管、主办、班组长、办事员、工人、实习生）和技术员工（包括：主任工程师、副主任工程师、主管工程师、副主管工程师、工程师、助理工程师、技术员、实习生）。
2.混合型管理的组织结构模式
当物流公司发展为一个适度多元化的大型企业时，公司内部应实行混合型的管理体制，包括两个方面：一是在公司主营方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构的一种具体形式；二是对非主营单位实行分权的管理体制，比如：具有独立法人资格的公司制等形式。
（1）纵向结构上，实行集中管理原则。从客观上看，这种集权主要是由物流的生产技术特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。主要表现在：把公司主要管理权限和业务集中到公司；各职能部门面向生产运营线服务等。
（2）横向结构上，实行一贯管理原則。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并。
通过横向、纵向结构分析，物流公司可以在降低有限理性的约束条件下，采用集中一贯的内部纵向一体化，降低运营成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本获得较强的竞争优势。
参考文献
[1]丁宁.企业战略管理[M].北京：北京交通大学出版社，2009（7）.
篇5：公司现状分析及发展战略
1、制造能力
⑴主机产品制造能力
内燃机车：制造东风
4、东风
5、东风10系列和CK（出口）系列、GK（工矿）系列机车。其中东风4D型客、货运机车为主导产品。还制造了“神州号”“金轮号”“普天号”内燃动车组，具有年产300台的能力。
电力机车：韶山J3型货运、韶山4G型货运、韶山7E型客运、韶山3B型客运机车，具有年产100台的能力。
铁路车辆：C64K型等敞车，具有年产2000辆的能力。机车修理：东风4D型为主的多种内燃机车，具有年修理150台的能力。
⑵关键部件制造能力
柴油机：具有年产360台的能力。
转向架：具有年产400台的能力。
车体钢结构：具有年产400台的能力。
2、产品结构调整
近年来，公司根据中国铁路“高速重载”和电气化趋势的上升以及城市轨道交通的发展，及时进行了产品结构调整，迅速形成了多元经营的新格局。2000年试制成功韶山4改型货运电力机车；2002年研制出韶山7E型客运电力机车；2003年研制出铁路提速重载急需的韶山J3型大功率货运电力机车。截至当前总
产量已达108台。2002年研制出城市轨道车辆。目前，公司经过产品结构调整已形成了内燃机车、电力机车和城市轨道车辆三大支柱产业。
3、国内外市场
国内市场：建国以来公司机车产品产量一直居于全国同行业的第一位，累计生产机车6600余台，干线内燃机车市场占有率达50％。同时，公司还大力拓展路外市场，先后有多种型号机车开拓出电力、冶金、化工、油田、港口、矿山等大型企业和地方铁路市场。
国际市场：公司继1992年首次向缅甸出口内燃机车以后，近两年又连续向伊拉克、巴基斯坦、哈萨克斯坦和马来西亚出口机车。目前公司已向10个国家出口机车或签订出口合同达377台，占我国内燃机车出口总量的80%以上。
二、企业发展规划、目标及措施
国家振兴东北老工业基地，铁路实施跨越式发展对公司来说是两大难得的历史发展机遇，国家、辽宁省和大连都明确提出将机车车辆作为装备制造业重点企业予以扶持，这些为我们机车车辆工业提供了全新的发展平台。公司通过对国内外产品市场深入分析，瞄准“三个一流”（世界一流的技术、世界一流的产品、世界一流的基地）的目标，加快结构调整，加速产业升级，深化企业改革，力争到2010年，主要产品的技术性能和耐久可靠性
全面与世界先进水平接轨，公司跻身于世界铁路机车车辆和城轨车辆知名企业的行列。为此我们确定了“一个中心、两个加快、三大基地”的未来发展思路。
一个中心：就是要围绕生产经营以提高企业经济效益为中心。
两个加快：一是要千方百计加快改革，把一个历史包袱沉重，企业办社会问题较多的百年老厂改革成为按照现代企业制度规范的、充满活力的开放型企业。
二是要千方百计加快发展，在做强做精“两条铁轨”的同时，开拓柴油机市场，实现产品扩张，把企业做大。
三大基地：一是国内机车制造基地（含柴油机制造）；二是出口机车制造基地；三是城轨车辆制造基地。
为实现上述发展规划，公司主要采取以下四项措施：
1、全力做好铁道部技贸结合，技术引进工作
铁道部为实现铁路跨越式发展战略，正在加紧进行技贸结合，技术引进工作。公司已被铁道部列为六家重点扶持的企业之一，目前正在抓紧配合铁道部积极与美国GE公司和GM公司进行技术谈判和商务谈判，按照“技术引进、消化吸收与自主创新相结合”的原则，全力做好项目的分析论证，争取尽快取得谈判成功，从而使公司获得世界先进的设计技术和制造技术。
2、积极筹建新厂区，全力打造出口机车制造基地和城轨车辆制造基地
公司计划用3～5年时间打造具有世界先进水平的出口机车制造基地和城轨车辆制造基地，加上现有厂区国内机车制造基地，形成三大基地为主的机车车辆产业。新厂区面积约110平方米，预算总投资约10亿元，设立出口机车和城轨车辆两大项目。将新建厂房20万平方米；新建动态试验线3.5公里，新增制造设备86台（套）。整个项目完成后，将建成全国最大的出口内燃机车生产基地，可使公司出口机车技术性能和质量档次达到世界先进水平，具有更强的国际市场竞争能力。将建成全国城轨车辆的重要生产基地，可使公司生产的城轨车辆工艺制造水平达到世界先进水平。具备年生产内燃机车100台、电力机车150台、城轨车辆250辆的生产能力。
3、发挥大连市柴油机产业的区域优势，拓展柴油机产业大连市作为我国柴油机的制造基地，有着高、中、低速完整的柴油机产品，基本形成了产业集聚优势，这就为打开整个柴油机产业广阔的市场奠定了坚实的基础。
公司的柴油机经过40年余的开发研制，重要指标已达到或接近世界先进水平，已经成为具有自主知识产权的核心技术，240系列柴油机已经形成4缸、6缸、8缸、12缸和16缸等不同缸数、不同功率等级的产品系列，运用功率可在1000马力到5000马力之间选择，成为我国大功率中速柴油机的代表。
为此，公司将充分依靠大连市柴油机产业的集聚优势，全力拓展柴油机市场领域。我们要继续强化柴油机的合资合作，快速
提高开发设计、制造工艺和质量水平，合作开发大功率、高性能、高可靠性、适应未来环保要求的世界先进水平的柴油机，实现借梯登高。按照这一原则，公司正在积极寻找世界级水平的合作伙伴，已经与多个世界知名公司进行了谈判。
这个项目建成之后，将成为我国最先进的中速大功率柴油机生产基地，产品不仅用于铁路内燃机车，而且可以逐步拓展到矿山、油田、工业发电以及军、民用船舶动力等市场，培育新的经济增长点。
4、加快企业改革，依靠体制创新使企业轻装上阵
公司作为老国企，历史包袱沉重，发展困难，改革任重道远。在振兴东北老工业基地过程中，我们感到加快老企业改革，解决多年计划经济遗留问题，减轻企业负担，实现企业体制和机制创新是企业发展的重中之重。目前公司正加紧落实中央11号文件精神，结合贯彻国经贸企改[2002]859号文件，加快企业改革步伐，积极推进机制创新、体制创新和管理创新。
篇6：总公司目标愿景及发展战略
（草案）
根据市公司“三大目标”、“四大愿景”、“三步走”的战略规划，从我公司的行业属性、企业本质、现状出发，立足公司发展和员工发展，提出公司2010年到2020年的奋斗目标、共同愿景、基本工作思路、“135”发展规划、“三步走”发展战略以及“六个主动适应”，是公司适应社会发展的必然要求。
目标愿景是公司的奋斗目标，“135”发展规划是实现公司目标愿景的行动纲领，“三步走”发展战略是实现公司目标愿景的具体步骤，基本工作思路是实现公司目标愿景的工作指针，“六个主动适应”是实现公司目标愿景的环境要素。
一、奋斗目标：中国一流电力建设公司
公司是一个发展科学化、经营规模化、效益集约化、管理精益化的行业领先、国内知名、具有一定国际竞争力的中国一流电力建设公司。
发展科学化就是坚持以科学发展观为指导，以“发展”为第一要义，以“以人为本”为核心，以“全面协调可持续”为基本要求，以“统筹兼顾”为根本方法，努力推动公司发展再上新台阶。经营规模化就是努力拓展公司的市场空间，不断扩大公司生产经营规模，充分挖掘各类资源的潜力，实现各种资源的优化配置，大幅度降低生产经营成本，巩固扩大公司生产经营成果。效益集约化就是坚持以社会效益和经济效益为根本，将人、财、物、机等关系公司经济效益的生产要素集中调配并优化使用，促进公司工作整体协调发展，1
以最小的成本获得最大的收益。管理精益化就是要突出严、细、实的工作要求，把握关键环节，完善内控机制，优化管理流程，规范管理程序，强化风险防范，不断细化和量化管理标准，确保管理到位、执行到位；追求质量的尽善尽美、精益求精，同时要少投入、少消耗资源，尤其是要减少再生资源的投入和多产出效益。
行业领先就是进入全国电建行业前列，主要经济技术指
标保持同类企业先进水平。国内知名就是企业管理科学，履责能力强，品牌价值高，社会贡献大，知名度较高。具有一定国际竞争力就是在国际市场占有一定份额，在已经承接国外火电工程的基础上，能够持续稳健地承揽国外工程项目。
二、共同愿景：和谐企业、现代公司、一流业绩
和谐企业展示公司的文化导向，现代公司标志公司的发
展定位，一流业绩反映公司的综合实力。和谐企业就是坚持以人为本，促进公司与社会、公司与员工、员工与员工的和谐，实现员工、公司与社会共同发展。现代公司就是具备现代企业制度，技术先进、运作高效、风险在控、管理科学的现代电力建设企业。一流业绩就是企业品牌价值高，履责能力强，社会贡献大。
三、“135”发展规划：“1”即实现一个目标——将公司
创建成为中国一流电力建设公司；“3”即推进三个创新——推进机制创新、管理创新和技术创新；“5”即实施五大战略——实施人才战略、品牌战略、企业文化战略、多元化战略和“走出去”战略。机制创新就是建立科学、合理、有效的决策、执行、反
馈、监督体系和流程，以优秀、严格的管理机制、控制机制、激励机制推进公司发展。管理创新就是在管理思想上提升管理境界，在方法上做到理性与感性相结合，在管理工具上加强对现代信息技术和管理软件的应用，在管理模式上做到“责权利”的统一。技术创新就是加强对新技术、新工艺、新材料、新设备的学习与运用，走自主创新之路，广泛借助公司之外科研院所的技术力量，不断提高公司能力和水平。
人才战略就是大力倡导“专家治理、专家治司”理念，培养各级各类专家、行家，建立人才梯队，形成科学的选人、用人、育人机制，培养各级各类优秀人才，打造高素质员工队伍和卓越的管理团队。品牌战略就是大力推进公司品牌建设，提升工艺质量，打造精品工程，提高业主满意度；加强公共关系建设，营造良好外部环境；加强对外宣传和品牌推广，提升公司知名度、认知度、美誉度。企业文化战略就是培育公司广大员工认同的企业精神、价值观念、经营理念、道德准则和行为规范，着眼于公司的长远发展和员工的全面进步，为全面实现公司发展战略提供精神动力。多元化战略就是做精电源建设市场，做强电网建设市场，做大电厂检修市场，做优民用建筑市场，做好清洁能源建设市场，做活多种产业市场，确保公司持续稳健发展。“走出去”战略就是实施“稳固重庆、开拓西南、面向全国、走向世界”的市场战略，把市场开发目标定位在市内、市外、国内、国外，确保公司市场开发不断向外拓展。
四、“三步走”发展战略
第一步，到2012年，承揽一台百万千瓦机组建筑、安
装工程；完成产值10.5亿元；完成利润总额1410万元，产值利润率排名进入全国同行前15名以内。
第二步，到2015年，完成一台百万千瓦机组建筑、安
装工程，具备同时施工两台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力；承揽30公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程；完成产值12亿元；完成利润总额1450万元，产值利润率排名进入全国同行前12名以内。初步建成中国一流电力建设公司，基本实现和谐企业、现代公司、一流业绩。
第三步，到2020年，全面建成中国一流电力建设公司。具备同时施工三台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力；承揽50公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程；完成产值15亿元；完成利润总额1500万元。
五、基本工作思路：科学发展、以人为本、正气为先、理财为要
科学发展，就是要以科学发展观为指导，制订符合公司
实际的发展规划和战略，实现追赶式跨越式发展。要坚定不移地推进公司“135”发展规划和“三步走”发展战略，全面实施人、财、物的集约化管理，强化基础管理，加快建立统一、集约、精益、高效的科学管理体系，夯实基础、控制风险、创新实践，完善规章制度，提升管控水平，增强公司可持续发展能力，实现科学发展。
以人为本，就是要以公司员工和服务对象为本，坚持不
懈地构建和谐企业。对内要以员工为本，坚持一切为了员工、一切依靠员工，建设优秀企业文化，提升队伍素质，营造和
谐共处的良好环境，实现员工与公司共同发展。对外要以服务对象为本，坚持“精品奉献社会，真诚服务业主”的宗旨，找准工作的着力点和切入点，持续提升公司品牌价值和形象。
正气为先，就是要树立新风正气，营造干事创业的良好
氛围。全体干部员工都要树立“必须干、一起干、勇于干、能干成”的坚定信心和顽强意志，为实现公司目标愿景努力奋斗。公司上下要合力同心、目标同向，以我为主、勇于负责，以我为辅、甘于配合，以不甘落后的志气，后来居上的勇气，奋起直追的豪气，战胜各种困难和风险，将蓝图变为现实。
理财为要，就是要加强人、财、物“三集”管理，开源
节流，降本增效，持续提升公司经济效益和可持续发展能力。
六、“六个主动适应”：在建设中国一流电力建设公司的过程中，主动适应科学发展观的要求，主动适应国家法律法规的要求，主动适应市公司追赶式跨越式发展的要求，主动适应“节能减排、上大压小”的要求，主动适应电网发展的要求，主动适应新能源发展的要求。
重庆市电力公司目标愿景
奋斗目标：国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位
共同愿景：绿色电网、和谐企业、现代公司、一流业绩
三步走战略：第一步，到2012年，特高压电网落点重庆，500千伏形成“目”字型环网，消除主网单线单变，绿色电网和智能电网建设初见成效，创新体制机制取得突破，同业对标持续升位。其中：2010年，公司系统售电量突破400亿千瓦时，线损率降至8.3%，城网供电可靠率达到99.9%，全员劳动生产率达到28万元/人〃年。2012年，公司系统售电量突破500亿千瓦时，线损率降至8.2%，城网供电可靠率达到99.92%，全员劳动生产率达到38万元/人〃年。
第二步，到2015年，广泛应用智能电网技术，基本形成符合现代企业管理的体制机制，主要指标进入同类企业先进行列，初步建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位。
第三步，到2020年，全面建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位，实现“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司的发展目标。
由小编梦里花落知多少整理的文章公司战略及发展规划（精选6篇）分享结束了，希望给你学习生活工作带来帮助。